Das Buch

Die Digitalisierung steht erst am Anfang. Produkte und Dienstleistungen, die heute kaum vorstellbar sind, werden bald genau so selbstverständlich zu unserem Leben gehören wie das Smartphone – von Autos ohne Fahrer über digitale persönliche Assistenten bis zur intelligenten Haussteuerung. Bahnbrechende neue Geschäftsmodelle und branchenfremde Wettbewerber erhöhen das Tempo. Der Wettbewerbsdruck nimmt zu. Technische Innovationen sorgen nicht nur für Fortschritt, Wohlstand und Erfolg – sie lösen auch Handlungsbedarf bei Unternehmen aus.

Deshalb gilt: Wer heute nicht Strukturen, Prozesse und Produkte in ganzer Breite auf ihre digitalen Chancen prüft und Veränderungen aktiv steuert, wird zurückfallen.
Gemeinsam mit ihrem Team von zwanzig Digitalisierungsexperten schildern McKinsey-Seniorpartner Jürgen Meffert und Marketingprofessor Heribert Meffert die Herausforderungen für Unternehmen aller Branchen, zeigen konkrete Lösungswege und stellen erfolgreiche Pioniere vor.

Jedes Unternehmen muss sich rasch auf die Herausforderungen und Chancen der digitalen Welt vorbereiten. Dieses Buch bietet ein dreistufiges Konzept, das zuverlässig durch dieses komplexe Vorhaben dirigiert. Dabei helfen Schlüsselfragen bei der Analyse der aktuellen Situation und handfeste Handlungsvorschläge bei der zukunftsgerichteten Umsetzung.
Neue und spannende Aufgaben tun sich auf, um die digitale Transformation Ihres Unternehmens erfolgreich zu meistern.

Jürgen Meffert + Heribert Meffert

Eins oder null

Wie Sie Ihr Unternehmen mit Digital@Scale in die Zukunft führen

Econ

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ISBN 978-3-8437-1576-8

© 2017
© der deutschsprachigen Ausgabe 2017 by Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin
Redaktion: Michael Schickerling, schickerling.cc, München
Covergestaltung: FHCM GRAPHICS, Berlin

E-Book: L42 AG, Berlin

Alle Rechte vorbehalten.

Vorwort

Digitalisierung ist das Thema, das uns die nächsten 15 bis 20 Jahre beschäftigen wird. Die Innovationsgeschwindigkeit wird höher, Geschäftsmodelle ändern sich oder werden gar obsolet – neue Chancen entstehen und öffnen neuen Unternehmern neue Perspektiven. Die digitale Transformation wird die größte Herausforderung an das Management. Manager werden gefordert, manche überfordert sein. Selbst bislang erfolgreiche Führungskräfte scheitern an zu später Einsicht oder fehlender Erfahrung, an Plan- und Mutlosigkeit oder am eigenen Ego. Also brauchen wir eine Struktur, wie man über die digitale Transformation nachdenkt, einen Plan, wie man diese Herausforderung bewältigt, und natürlich die richtige Führung und ein qualifiziertes und motiviertes Team.

Seit über 30 Jahren befasse ich mich als Unternehmer, Technologe und Berater mit diesen Themen. Also habe ich mich dieser Herausforderung, über die digitale Transformation nachzudenken, gerne gestellt. Gemeinsam mit einem starken Team ambitionierter und erfahrener Autoren haben wir eine Perspektive entwickelt und dem Thema Struktur verliehen. Wir haben Best Practices zusammengetragen, die Erfahrung meiner McKinsey-Kollegen eingebracht, Unternehmer, Manager und Chief Digital Officers interviewt, aus den Fehlern anderer gelernt. Wir haben Konzepte entwickelt und Rezepte getestet – und die Rezepte, die digitalen Transformationen gefunden, die tatsächlich funktionieren.

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Mitstreitern und Co-Autoren bedanken. Bei Hiltrud Ludwig, die mit großer Energie und unnachahmlichem Engagement uns durch dieses Projekt geführt hat. Bei Denny Morawiak, der seine ganze Start-up- und Beratungserfahrung eingebracht hat, und bei Martin Hattrup-Silberberg, der uns kommunikationstechnisch beraten hat. Bei Michael Gatermann, der den anspruchsvollen, komplexen und fachlichen Stoff in eine spannende Lektüre verwandelt hat, die es Ihnen leicht macht, unseren Ideen zu folgen.

Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Vater und Co-Herausgeber. Er hat mit seinen fast 80 Jahren all seine Erfahrung, seine wissenschaftliche Brillanz, seine Energie und seine Leidenschaft eingebracht. Die digitale Transformation hat durch ihn eine wissenschaftliche Fundierung erfahren. Der abschließende kleine Exkurs – der Vater-Sohn-Dialog – war mir ein ganz besonderes Vergnügen. Denn es gibt Storys, die nur ein ganz besonderes Leben erzählen kann.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Jürgen Meffert

 Präambel 

Digital denken

Die digitale Revolution ist da, keine Branche bleibt von ihren Auswirkungen verschont. Die gute Nachricht: Egal, ob Unternehmen klein oder groß, alt oder jung sind – alle haben eine Chance. Deutsche Buchhändler haben sie genutzt, gegen einen scheinbar übermächtigen Gegner.

550 Jahre lang ging alles gut: Seit Johannes Gutenberg 1450 den Druck mit beweglichen Lettern erfunden hatte, war das Geschäft der Buchhändler im Kern unverändert geblieben. Die Druckerei produzierte die Bücher und lieferte sie ins Geschäft, dort fanden sich die Kunden ein, stöberten im Angebot und kauften ihre Lektüre. Doch im neuen Jahrtausend setzte ein Eindringling alle Regeln des Geschäfts außer Kraft: Nicht genug, dass der Internetversender Amazon auch in Deutschland zum größten Buchhändler aufstieg, er führte überdies mit dem Kindle ein Lesegerät für elektronische Bücher ein, die rasch populär wurden.

Bei Buchhändlern und im Management der großen Buchhandelsketten wie Thalia und Hugendubel sowie beim Großhändler Libri herrschte nackte Angst: Sie standen vor einer disruptiven Technologie, einer umwälzenden Neuerung, die das alte Geschäftsmodell entwertete: Die Digitalisierung hatte ihre Branche erreicht, und wenn sie nicht wie schon Jahre früher Fotoexperten wie Kodak und Agfa, Versandhändler wie Quelle und Neckermann oder auch viele Reisebüros und Zeitungen vom Markt gefegt werden wollten, musste etwas passieren. Schon waren große Buchhandelsketten wie Borders in den USA und Waterstone in England Opfer des Eindringlings Amazon geworden – sie hatten die Bedrohung zu lange gar nicht wahrgenommen und dann zu langsam und halbherzig reagiert.

Tolino – Allianz deutscher Buchhändler mit 1800 Filialen und der Deutschen Telekom

(Quelle: http://mytolino.de/shops/)

Eine Krise mit Happy-end: Unter dem Druck des rasanten Wandels fanden die Buchhandelsketten Thalia mit Michael Busch, Hugendubel mit Maximilian Hugendubel und Weltbild mit Carel Halff sowie die Buchklubs des Medienhauses Bertelsmann mit Niklas Darijtschuk zusammen. Mitinitiator Michael Busch, geschäftsführender Gesellschafter bei Thalia, sagt: »Wir mussten eine starke Vertriebsmacht im deutschsprachigen Raum aufbauen.« Und weil sowohl Thalia als auch Hugendubel und Weltbild in einem vorangegangenen Versuch schon einmal einen selbstentwickelten Reader am Markt nicht allein durchsetzen konnten, suchten sich die Buchhändler jetzt die Deutsche Telekom als Technologiepartner aus. Busch: »Wir wollten eine Wertschöpfungskette, in der alle Partner auf Champions-League-Niveau spielen.« Gemeinsam entwickelten sie das Lesegerät Tolino als Gegenentwurf zu Amazons Kindle, programmierten eine Tolino-App für mobile Geräte und investierten in eine Internetkampagne zum Bekanntmachen des elektronischen Angebots.

Warum, was und wie: Die Schlüsselfragen vor jeder digitalen Transformation

Dabei folgten Buchhändler und Telekom einer strikten Strategie. Die Basis bildete das nachhaltige Gefühl der Dringlichkeit, die Buchhändler mussten begreifen, warum sie handeln mussten: Wenn sie die Herausforderung der Digitalisierung nicht annehmen würden, wäre ihr Kerngeschäft bedroht. Immerhin: »Angst macht beweglich«, registrierte Michael Busch.

Was war zu tun? Die Partner brauchten ein Konzept zur Eroberung des Markts für E-Reader und E-Books – das ehrgeizige Ziel lautete, Marktführer zu werden. Und weil Kunden in der digitalen Welt technisch stabile und vor allem einfache Prozesse erwarten, sollte Tolino ein Kundenerlebnis à la Apple bieten: vom ersten Kontakt bis zur Abbuchung des Kaufpreises intuitiv erfassbar, eine animierende und interessante Customer-Journey durch alle Kontaktpunkte.

Wie konnte Tolino die ambitionierten Vorgaben erfüllen? Wie es nicht ging, war schnell klar: innerhalb der bestehenden Unternehmensstrukturen, mit großen Komitees und üppiger Meeting-Agenda. Stattdessen bekam ein knapp besetztes Kernteam umfassende Vollmachten. Es startete parallel die wichtigsten Entwicklungen: Basis bildete eine IT-Architektur der zwei Geschwindigkeiten. Eine traditionell aufgestellte IT sicherte die Stabilität aller gewohnten Prozesse und die Integrität der wichtigen Daten, während eine andere Gruppe in Start-up-Manier flexibel und schnell die vielen Tests, Lernschritte und Korrekturen abarbeitete, die digitale Produktinnovationen unweigerlich mit sich bringen. Die Telekom konstruierte derweil die Hardware, das Lesegerät, und fand einen Produzenten in Fernost. Zum Marktstart 2013 lief eine Werbekampagne in allen digitalen Kanälen an, mit Schwerpunkt auf Fernsehen und Social Media.

Wer hätte auf den Erfolg von Tolino gewettet? Hier ein paar traditionsbeladene Mittelständler und ein ehemaliger Staatskonzern, dort eines der führenden globalen Erfolgsunternehmen des digitalen Zeitalters – alles sprach für Amazon. Doch der pfiffige Ansatz der Spätberufenen zahlte sich aus: 2015 zog Tolino in Deutschland mit Amazon gleich, mit einem Marktanteil zwischen 40 und 45 Prozent, abhängig von der Zählweise.

Der Schlüssel zum Erfolg lag in einem spezifischen Vorteil der traditionellen Händler: Sie konnten ihre stationären Läden mit dem Onlinegeschäft zu einem Omni-Channel-Konzept verbinden – jedes Jahr gehen über 60 Millionen Menschen in Deutschland in eine Buchhandlung. Und weil die Tolino-Partner ihren Marketingmix konsequent über alle Vertriebskanäle ausrichteten, realisierten sie einen strukturellen Wettbewerbsvorteil gegenüber Amazon – die Amerikaner hatten noch keine physische Präsenz in Deutschland. Die Tolino-Kampagne brachte zudem neue Kunden in die stationären Geschäfte. »Wir haben natürlich die meisten E-Reader in unseren Buchhandlungen verkauft«, sagt Michael Busch. Ein toller Erfolg, doch kein Grund zum Ausruhen: Der Kampf um die Spitze ist längst nicht entschieden, Markt und Kundenbedürfnisse entwickeln sich, Tempo und Ideen sind gefragt.

Anfang 2017 verkaufte die Deutsche Telekom ihren Anteil an Tolino dem japanisch-kanadischen Konzern Rakuten Kobo, der nach Amazon und Alibaba drittgrößter Onlinehändler der Welt ist. Damit wird die Tolino-Allianz weiter gestärkt, denn Kobo hat eine eigene E-Reader-Generation sowie elektronische Bücher im Programm. Rakuten Kobo hat im Gegensatz zur Deutschen Telekom globale Reichweite und ist damit ein passender Partner für die Tolino-Allianz im Wettbewerb mit dem mächtigen Kindle-Programm von Amazon.

Tolino gibt es heute in mehr als 1800 deutschen Buchhandlungen

Der Erfolg hat nicht allen Tolino-Partnern geholfen. Weltbild geriet in die Insolvenz, Bertelsmann stellte Ende 2015 seine Buchclubs ein. Doch der Medienkonzern ist bei Tolino Media, dem Großhandel für E-Books, weiter im Boot und neue Partner sind hinzugekommen. So brachte der Großhändler Libri gleich 1 300 Buchhandlungen mit, zwei starke regionale Gruppen noch einmal gut 70. Heute kann man den Tolino in mehr als 1 800 von insgesamt 6 000 deutschen Buchhandlungen kaufen; das offene System expandierte schon nach Belgien, Italien, Holland, Österreich und in die Schweiz.

Immerhin dürften der Tolino-Erfolg und die daraus resultierende Perspektive für die Buchhändler dazu beigetragen haben, dass Thalia 2016 für einen dreistelligen Millionenbetrag verkauft werden konnte. Einer der neuen Eigentümer ist Vorstandschef Michael Busch. Er erwartet weiter zweistellige Wachstumsraten im Geschäft mit den elektronischen Büchern. 2020 sollen schon neun Millionen Leser in Deutschland zum E-Reader greifen. Die sind gute Kunden, beobachtet der Thalia-Chef. Wenn ihnen ein E-Book gefällt, kaufen sie oft noch die gedruckte Ausgabe – in einem schönen Buch will man blättern und schmökern.

Aus dem Tolino-Abenteuer hat Busch eines gelernt: »Egal woher du kommst und wie groß oder klein dein Unternehmen ist: Wenn du genug Phantasie und einen starken Willen hast, kannst du bei der Digitalisierung genauso viel erreichen wie die Großen aus dem Silicon Valley.«

Und der Tolino-Erfolg kann eine Blaupause für alle Unternehmen liefern, deren Geschäftsmodell von der Digitalisierung umgepflügt wird: Entlang dreier Fragen entsteht ein Modell für die Transformation ins digitale Zeitalter – auch für Ihr Unternehmen:

Warum muss ein Unternehmen sich im Licht der digitalen Herausforderung ändern – wie dringlich ist das Thema Digital für das eigene Geschäft?

Was genau muss sich ändern – vom gesamten Geschäftsmodell über die zentralen Elemente der Wertschöpfung, etwa Produktentwicklung, Marketing und Lieferkette, bis zu Basisfunktionen wie Technik, Organisation und Unternehmenskultur?

Wie organisiert das Unternehmen die digitale Transformation und verändert Strukturen, Prozesse, IT und die Führungsinstrumente?

Dieses Buch liefert Ihnen die konkreten Antworten inklusive zahlreicher Erfolgsbeispiele und weist Ihnen und Ihrem Unternehmen den Weg in eine erfolgreiche digitale Zukunft.

 Kapitel 1 

Digital verändert unsere Welt – schnell und unwiderruflich

Von der Kundenbeziehung über die Produktionssteuerung bis zur Kommunikation mit den Zulieferern: Im digitalen Zeitalter müssen Unternehmen ihr komplettes Geschäftsmodell neu erfinden. Und weh denen, die zu spät kommen.

Der erfolgreiche Kampf der eingesessenen Buchhändler mit ihrem Tolino gegen den Internetgiganten Amazon und seinen Kindle macht nicht nur Mut, sondern ist auch lehrreich. Schon auf den ersten Blick widerlegt er ein weit verbreitetes Vorurteil: Anders, als viele meinen, ist Digitalisierung nicht in erster Linie ein IT-Thema. Eine effektive IT ist nur ein Fundament, auf dem die Digitalisierung des ganzen Unternehmens aufbaut. Doch es geht um mehr als die Implementierung digitaler Technik – Ziel ist die Entwicklung ganz neuer Geschäftsmodelle. Und damit ist auch definiert, wo das Thema vorangebracht wird: Digitalisierung ist Chefsache. Nur der Mann oder die Frau an der Spitze können das ganze Unternehmen auf die Reise in die Zukunft schicken.

1.1 Was ist digitale Transformation?

Die digitale Transformation nutzt die Möglichkeiten der Technik – von der IT über Sensorik, Advanced Analytics, Robotik bis zum 3-D-Druck -, um das Geschäft weiterzuentwickeln. Das gesamte Ökosystem des Unternehmens ist betroffen: Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Partner. Wer sein Unternehmen konsequent digitalisiert, kann entweder sein bestehendes Geschäftsmodell und seine Prozesse verbessern, sein Geschäftsmodell um neue Umsatzpotentiale erweitern oder das alte Geschäftsmodell durch ein überlegenes neues ersetzen. Dabei erfinden die Unternehmen neue Kundenerlebnisse, schaffen neue Wertversprechen und heben das Unternehmen auf ein neues Niveau bei Effektivität und Effizienz. Die Digitalisierung verändert also Strukturen, Prozesse, IT und die Menschen, die in dieser neuen Realität leben und arbeiten.

Digitale Spieler erobern und verändern alle Branchen

Doch die schöne neue Welt hat eine Schattenseite: Wer sich der Entwicklung verweigert, verliert. Die Digitalisierung löst schöpferische Zerstörung im Sinne des Nationalökonomen Joseph Schumpeter aus. Die Neukombination der Produktionsfaktoren verdrängt und zerstört alte Strukturen und traditionelle Geschäftsmodelle.

Das erste prominente Opfer forderte die Digitalisierung schon, als erst wenige Menschen im Internet unterwegs waren, Smartphones höchstens in Sciencefictionfilmen vorkamen und an Apps noch niemand dachte: 1996 war Compaq unangefochtener Weltmarktführer bei PC und Servern, mit Marktanteilen von über 50 Prozent im Geschäftskundensegment. Nach alter Väter Sitte baute Compaq seine Rechner und lieferte sie an Distributionspartner, die sie in ihren Geschäften verkauften. Im selben Jahr startete der damals 31-jährige Michael Dell den Direktverkauf seiner Dell-PCs über das Internet, ohne stationäre Filialen. Doch nicht nur der Bestellweg war revolutionär: Dells Kunden konnten sich aus einem Baukasten auf der Webseite ihren persönlichen PC zusammensetzen, denn die Rechner wurden nicht mehr wie beim Marktführer Compaq gebaut nach dem Prinzip »build to stock«, sondern »build to order«, maßgeschneidert auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden.

Digitalisierung verändert die Welt grundlegend

Das neue Geschäftsmodell von Dell war dem alten von Compaq und dem Rest der Branche überlegen. Der Onlinevertrieb und die schlanke Massenproduktion nach dem »Build-to-order«-Prinzip machten in dem hart umkämpften Markt mit seinen knappen Margen den Unterschied zwischen Geldverdienen und -verlieren aus. Compaq traute sich nicht, das Geschäftsmodell zu verändern, weil man den Kanalkonflikt fürchtete, und blieb bei seinem Geschäftsmodell. 1997 wurde Compaq von HP übernommen, und Dell stieg zum Weltmarktführer auf.

Seit Dells digitaler Revolution der PC-Industrie sind schon viele Branchen in ihren Grundfesten erschüttert worden. Videotheken, CD-Läden, Reisebüros und Bankfilialen gehören zu den bedrohten Spezies, weil wir heute unsere Filme und Musik über Netflix und Spotify streamen, Flüge und Unterkünfte bei Portalen wie Expedia und Airbnb buchen, unsere Konten per Onlinebanking verwalten und klassische Bankdienstleistungen wie etwa Kredite über Crowdfunding-Plattformen wie Prosper bekommen können.

Digitalisierung kommt in allen Branchen vor – jedoch variieren Ausmaß und Geschwindigkeit

Wer hofft, dass die eigene Branche von der Digitalisierung nicht betroffen sein werde, und deshalb seelenruhig weitermacht wie bisher, lebt riskant. Grundsätzlich sind alle Wirtschaftszweige betroffen, jedoch unterschiedlich in Härte und Zeit, bis das alte Geschäftsmodell obsolet wird.

In vielen Branchen stehen die Unternehmen vor dramatischen Herausforderungen. Wer sagt, dass das autonom fahrende Auto von morgen noch von VW, BMW, Mercedes und Co. gebaut wird und nicht von Tesla, Google oder Apple? Und wer rüstet in ein paar Jahren unsere »Smart Homes« mit internetgesteuerten Staubsaugerrobotern und Herden aus? Wer liefert die Lebensmittel, die der intelligente Kühlschrank automatisch übers Netz nachbestellt, Edeka oder Amazon?

Natürlich steht das Thema Digitalisierung in den meisten deutschen Unternehmen auf der Agenda. 60 Prozent haben digitale Initiativen gestartet, mal in der Kundenkommunikation, mal in der Produktion, mal im Austausch mit Zulieferern. Doch die meisten Vorstände sagen heute noch, dass sie keine übergeordnete Digitalstrategie haben. Oft fehlt es schon an einer Definition für die gewünschte Transformation zum digitalen Unternehmen. Allzu häufig wird der Begriff zu eng gefasst: Bei der Digitalisierung geht es nicht in erster Linie um IT und Technik – die liefert nur die Basis. Hier geht es um die Transformation des ganzen Unternehmens: Die Digitalisierung erneuert Kundenwertversprechen, alle Prozesse der Wertschöpfung und die Arbeit der Menschen.

Mit Urgewalt hat die Digitalisierung Verhalten und Erwartungen der Konsumenten verändert, traditionelle Geschäftsmodelle zerstört und Branchen neu definiert. Sie revolutioniert die Produktion – das Schlagwort lautet Industrie 4.0 – und erschüttert ganze Wirtschaftszweige. So sieht sich der Handel digitalen Wettbewerbern wie Amazon, Zalando oder Alibaba ausgesetzt, die Bankenwelt sieht sich auf lukrativen Geschäftsfeldern von FinTechs bedrängt, die Touristik mischen Reiseportale wie Expedia oder Trivago auf, und in der Kommunikationsbranche erschüttern werbefinanzierte Videostreaming-Angebote bewährte Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung schafft sogar neue Märkte, beispielsweise in der »Sharing Economy«, wenn Großstadthipster auf ein eigenes Auto verzichten und stattdessen auf car2go oder DriveNow umsteigen.

Digitalisierung betrifft alle Industrien –
Geschwindigkeit und Ausmaß variieren

Digitale Reife verschiedener Industrien

Unternehmen aus der analogen Welt dürfen sich nicht viel Zeit lassen, wenn sie digital mitmischen wollen. Start-ups, die den Nerv der Kunden treffen, wachsen manchmal explosionsartig. In China hat beispielsweise Tencent, dessen WhatsApp-Equivalent QQ allein 900 Millionen Chinesen nutzen, in zehn Jahren bis 2015 seinen Umsatz auf rund 14 Milliarden Euro verhundertfacht. Tencent sagt, dass jeder zweite Mitarbeiter für Forschung und Entwicklung arbeitet. Und der chinesische Uber-Konkurrent DiDi Chuxing, der den Taxi- und Limousinenmarkt im Lande beherrscht, hat seinen Firmenwert in 18 Monaten ab 2015 mehr als verdreifacht, von rund sechs auf etwa 20 Milliarden Dollar.

Neue Geschäftsmodelle folgen einem klassischen Muster

Die durch die Digitalisierung ausgelösten Geschäftsideen lassen sich entlang zweier Dimensionen darstellen: je nachdem, ob sie durch die Angebots- oder Nachfrageseite getrieben werden (Achse 1) oder ob sie zu erweiterten beziehungsweise verbesserten oder gar zu ganz neuen Geschäftsmodellen führen (Achse 2). Ein Beispiel für ein neues Angebot, das zu einem erweiterten Geschäftsmodell führt, ist Kayak. Das Unternehmen digitalisiert das klassische Reisebürogeschäft und ermöglicht es Nutzern, online nach Flügen, Hotels und Mietwagen zu suchen. Dabei ruht das Geschäftsmodell klassisch immer noch auf Provisionen, die Reiseanbieter an Kayak zahlen.

Andere Digitalunternehmen erschließen mit ihrem Angebot eine bislang schlafende Nachfrage, die vorher nicht bedient werden konnte. Ein Beispiel dafür ist Spotify: Der Streaming-Dienst eröffnet seinen Kunden die gesamte Bibliothek der Musik. Dabei zahlen diese nicht für einzelne Songs, sondern schließen ein Abo ab. Mit diesem ganz neuen Geschäftsmodell hat Spotify den Musikmarkt revolutioniert, die Branche fundamental auf den Kopf gestellt. Dagegen wirkt auch Apples Musikladen iTunes konventionell.

Ein Beispiel für eine nachfragegetriebene Revolution ist der Dollar Shave Club. Das Unternehmen, welches kürzlich von Unilever für eine Milliarde Dollar gekauft wurde, bietet Rasierer und Rasierzubehör für Männer gegen eine Mitgliedsgebühr an. Per Abonnement bekommen die Mitglieder jeden Monat ein Päckchen mit den nötigen Klingen und dem Rasierschaum. Das spart den Weg in den Drogeriemarkt.

Eine nachfragegetriebene Erweiterung eines Geschäftsmodells zeigt Nike iD. Via Internet können sich Kunden da ihre Sportschuhe individuell designen, sie in Form, Material, Farbe und auch mit einem Monogramm personalisieren.

Digitalisierung ermöglicht neue Geschäftsmodelle

Das Kundenverhalten hat sich über die letzten Jahre dramatisch verändert

Die McKinsey-Langzeitstudie »TMT Digital Insights« verfolgt die Veränderung des Kundenverhaltens in den wichtigsten globalen Märkten und Segmenten. Sie zeigt die drastischen Veränderungen des Verhaltens amerikanischer Konsumenten. Zwei Beispiele:

Konsumenten wollen alles – überall und sofort: 83 Prozent der Verbraucher verfügten 2016 über ein Smartphone – das entspricht der Zahl derer, die einen PC zuhause haben. Selbst die Tablets, die erst mit Apples iPad seit 2010 zu einem Massenphänomen wurden, finden sich mittlerweile bei zwei Dritteln der Konsumenten. Das hat fundamentale Folgen für das Nutzungsverhalten. US-Konsumenten verbringen mittlerweile mehr Zeit mit Smartphones und Tablets als am PC. Die mobilen Konsumenten erwarten jetzt und sofort Antworten, wenn sie unterwegs Produkte und Preise recherchieren oder etwas bestellen wollen. Smartphone und Tablet werden zur persönlichen Kommandozentrale. Unternehmen, die ihre Webpräsenz nicht für die mobile »Everytime-&-everywhere«-Mentalität aufrüsten, können den Anschluss verlieren.

Die Bedeutung visueller Medien steigt: Das Medium Video hat stark an Bedeutung gewonnen. Konsumenten verbringen heute mehr Zeit mit Videos als früher – oft parallel zu anderen (oft auch digitalen) Tätigkeiten. Videoangebote »over the top« (OTT) direkt aus dem Internet verdrängen das traditionelle lineare Fernsehen und Pay-per-View-Angebote. Um für die Kunden attraktiv zu bleiben, müssen Unternehmen ihre traditionell textlastige Kommunikation um Videos ergänzen. Längst hat die Faszination der Konsumenten mit der virtuellen Welt Auswirkungen in der realen Welt der Wirtschaft: Werbebudgets haben sich dramatisch verschoben – weg von TV und Print hin zu mobilen Anbietern. Und jetzt erobert Video den »Small Screen«: Serien werden derzeit in Zeit und Bildaufbau für Smartphone-Bildschirme optimiert.

Auch Händler, Dienstleister und Konsumgüterunternehmen spüren den Druck zur Digitalisierung ihrer Prozesse und ihres Angebots. Sie werden von ihren Kunden getrieben, deren Informations- und Einkaufsverhalten sich im vergangenen Jahrzehnt drastisch verändert hat. Die Konsumenten informieren sich in Foren über die Qualität von Produkten, in Vergleichsportalen über die Preiswürdigkeit von Angeboten, bewerten und tauschen sich mobil über Twitter, Instagram und Co. aus. Gern checken sie sogar im Laden an ihrem Smartphone, ob sie ein Produkt, das ihnen gefällt, billiger bei einem Onlinehändler oder der stationären Konkurrenz bekommen.

1.2 Etablierte Marktdefinitionen gelten nicht mehr

Gleichzeitig erleben die Manager, dass die etablierte Definition ihrer Märkte nicht mehr gilt – überall lauern neue Herausforderungen. Die Vernetzung vorher nicht miteinander verbundener Geräte mit Datenquellen via Internet – das »Internet der Dinge« – hebt überkommene Branchengrenzen auf. Zum Beispiel im Gesundheitssektor: Dort mischen plötzlich Technologieunternehmen mit Apps und Fitnessarmbändern mit – und entwickeln aus den bei den Kunden erhobenen Daten ganz neue Geschäftsmodelle. Auch die alte Klassifizierung in Unternehmen, die an Geschäftskunden verkaufen (B2B), und solche, die an Endkunden liefern (B2C), verschwimmt – der Begriff B2B2C taucht plötzlich auf. Ja, sogar ein Industrieunternehmen wie Alcoa möchte jetzt wissen, was der Endkunde mit seinem Aluminium anstellt.

Natürlich steigt mit dem Forcieren des Digitalen die Häufigkeit von Kanalkonflikten, die gemanagt werden müssen. Die anfallenden Daten müssen professionell verwertet werden – das braucht neue Talente im Unternehmen. Alle Faktoren zusammen sorgen dafür, dass die Anforderungen an die Führung drastisch steigen.

Innovation entsteht an Branchengrenzen

Früher war die Geschäftswelt übersichtlich: Jeder kannte seine Wettbewerber, Überraschungen von jenseits der Branchengrenze waren selten. Diese schöne Gewissheit ist dahin, die Digitalisierung macht Transgressionen leicht. So ist beispielsweise Amazon mit seinen Webservices (AWS) heute der weltweit führende Anbieter von Cloud-Services. Microsoft und IBM, die als Platzhirsche der IT-Branche prädestiniert gewesen wären, diese lukrative Position zu besetzen, rangieren mit weitem Abstand auf den nächsten Rängen – mit diesem Wettbewerber hatten sie nicht gerechnet. Dabei hatte der Händler Amazon ursprünglich nur die Kapazitäten seiner sehr groß dimensionierten Rechenzentren besser auslasten wollen. Inzwischen müssen sich die IT-Unternehmen schon wieder über einen Eindringling ärgern: General Electric (GE), dessen Tochterunternehmen Predix eine cloudbasierte Plattform zur Analyse von Daten anbietet, die von Industriemaschinen übermittelt werden – ein großes Thema im Rahmen der Industrie 4.0.

Auch klassische Maschinenbauer überspringen heute Branchengrenzen. So offeriert John Deere, einer der Großen im Geschäft mit Traktoren und landwirtschaftlichen Fahrzeugen, software- und datenbasierte Dienste. Die verarbeiten die mikrogenaue Wettervorhersage mit Daten zu Bodenbeschaffenheit, zu den spezifischen Eigenschaften des verwendeten Saatguts und mit vielen anderen Informationen zu Empfehlungen für den Bauern. Sie helfen ihm, Saatgut und Dünger optimal auf seinen Feldern auszubringen und den Ertrag pro Quadratmeter signifikant zu erhöhen. Zusätzlich spart er Sprit, reduziert Reparaturzeiten und nutzt die Fahrzeugflotte optimal. Die Vor-Ort-Daten funken Sensoren, die in die Fahrzeuge eingebaut sind, an das Deere-Rechenzentrum – der Landwirt kann seine Informationen über die Plattform MyJohnDeere.com abrufen oder über die App »Mobile Farm Manager« auf seinem Smartphone oder Tablet studieren.

Aus einer anderen Richtung drängt der Chemiekonzern Monsanto auf den Äckern vor: Der Saatgutspezialist hat 2012 Precision Planting gekauft, einen Hersteller von Hard- und Software, dessen Produkte Landwirten helfen, bei der Aussaat die Setztiefe, Abstände und Bedingungen für das Wurzelwerk zu optimieren. Gleiche Kundschaft wie im Kerngeschäft, gleiches Wertversprechen – mehr Ertrag auf dem Acker -, aber ein ganz anderer technischer Ansatz: Monsanto hat sein Geschäftsmodell stimmig erweitert und dabei ganz nebenbei die Branchengrenze aufgehoben.

Unterscheidung B2B/B2C verschwimmt: Aus B2B wird B2B2C

Früher waren die Welten strikt getrennt. Im Endkundengeschäft war die Ansprache emotional, unterhaltsam und vor allem einfach: Dem Konsumenten muss man es leichtmachen, das war bekannt. Geschäftskunden dagegen wollten es genau wissen, verlangten Fakten, Nüchternheit, und, wenn es so kompliziert wurde, dass sie nichts mehr verstanden, sagten sie sich: Das ist mal ein kompetenter Anbieter.

Doch auch diese Unterscheidung ist längst obsolet. Schuld ist wieder einmal die Digitalisierung. Seit die Business-Kunden als private Konsumenten bei Amazon oder Google täglich erleben, wie einfach Bestellungen, wie simpel Suchvorgänge und wie schnell Zustellungen sein können, übertragen sie die Erwartungen ganz automatisch auf das B2B-Geschäft: Warum soll die Bestellung von Ersatzteilen für Maschinen komplizierter sein als die eines Buchs bei Amazon? Weshalb dauert die Lieferung Wochen und nicht einen Tag? Wieso ist das Handbuch auf Fachchinesisch geschrieben und nicht klar verständlich? Warum findet man sich auf der Webseite des Lieferanten nicht zurecht? Und wieso meldet sich der Lieferant auf eine Reklamation nicht umgehend zurück?

Doch nicht nur die Kundenbeziehung im B2B-Business wird der im Konsumgütergeschäft immer ähnlicher. Viele B2B-Anbieter erweitern ihr Geschäftsmodell und wenden sich auch an Endkunden: B2B2C. Wieder spielt die Digitalisierung dabei eine Rolle. Zum Beispiel bei MyHammer: Die Internetplattform bringt Handwerker und Auftraggeber zusammen. MyHammer verdient sein Geld nicht mit den Endkunden, sondern durch Provisionen von den Handwerkern. Trotzdem hat es natürlich die wichtige Schnittstelle zum Verbraucher: Der kommt nicht auf die Webseite eines Handwerkers, sondern sucht die Marke MyHammer, der er als ehrlichem Makler vertraut – aus B2B ist B2B2C geworden.

Ein ähnliches Konstrukt nutzt der Fitnessarmbandhersteller Fitbit, wenn er mit Unternehmen wie BP oder Adobe firmenweite Programme zur Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter auflegt: Vertragspartner ist das Unternehmen – ein B2B-Geschäft -, und Konsumenten sind die Mitarbeiter, wieder B2B2C. Im gleichen Geist arbeiten Panasonic und Allianz zusammen, um Häuser und Wohnungen sicherer zu machen. Panasonic installiert bei den Kunden seine Überwachungs- und Kontrollsysteme, bei der Allianz Global Assistance, Dienstleistungstochter der Allianz, läuten im Ernstfall die Alarmglocken, und Helfer werden in Gang gesetzt.

Kanalkonflikte managen

Die Digitalisierung revolutioniert den Kundenkontakt jedoch nicht nur im Endkundengeschäft. Auch in B2B gelten neue Regeln, oft nach dem Vorbild von B2C. So haben Heizungsbauer in Deutschland früher ihre Produkte vor allem über die Installateure vertrieben. Ob Buderus, Viessmann, Vaillant, Wolf oder Junkers – sie alle pflegen ihre Heizungsinstallateure, und die Installateure hatten ihre Kunden.

Doch dann trat Thermondo auf den Plan. Thermondo ist eine Onlineplattform mit Hauptsitz in Berlin. Zahlreiche dezentrale Service- und Installationsteams versorgen Kunden deutschlandweit mit Heizungen. Gegründet wurde das Portal 2012. Bereits im Jahr 2015 belegte das Unternehmen den fünften Platz des Wachstumsrankings für Start-ups des Branchenblatts Gründerszene, mit einer Wachstumsrate von 864 Prozent jährlich. Der Kunde, der sucht, kann aus zahlreichen Marken wählen und erhält ein maßgeschneidertes Festpreisangebot inklusive Montage. Thermondo berät sogar bei der Beantragung von Fördermitteln.

Thermondo revolutioniert das Heizungsgeschäft und bietet seinen Kunden ein Komplettangebot von Heizungsausstattung und -montage

(Quelle: Unternehmenswebseiten)

Nun haben Hersteller und Handwerker ein Problem: Ihr altes Geschäftsmodell ist bedroht. Das Problem klingt vertraut – erinnern wir uns an das Compaq-Beispiel. Und wie im Fall Compaq verschwindet das Problem auch nicht mehr. Jetzt gilt es einen Ansatz zu entwickeln, wie Heizungshersteller, Installateure, Thermondo und die anderen Marktteilnehmer im veränderten Ökosystem miteinander umgehen – gefragt ist Omni-Channel-Management.

Software- und Analytics-Kompetenzen werden immer wichtiger

Die Digitalisierung arbeitet mit einem wertvollen Rohstoff: »Daten sind das neue Öl«, lautet ein populäres Schlagwort. Schon 2015 trugen die internationalen Datenströme mehr zum globalen Wirtschaftswachstum bei als der klassische Warenhandel, wies eine McKinsey-Studie nach. In den Unternehmen fallen immense Datenmengen an oder lassen sich beschaffen (»Big Data«), deren intelligente Analyse viel Geld einbringen kann.

So arbeiten Onlinehändler wie Amazon oder Zalando mit dynamischen Preissetzungssystemen, die es ihnen erlauben, für mehrere Millionen Artikel in ihrem Sortiment sekundenaktuelle Preisanpassungen vorzunehmen. Dazu holen sie beständig Informationen über die Preise der Wettbewerber ein und verarbeiten sie zusammen mit den Daten über die aktuellen Abverkäufe. Mit Hilfe von Zeitreihen- und Big-Data-Analysen errechnen sie dann für ihre Artikel im Stundentakt neue Preis-Absatz-Kurven.

Der Kampf um die digitalen Talente

So eröffnet die Digitalisierung unzählige Möglichkeiten – doch gewachsene Unternehmen mit einer klassischen, stark arbeitsteiligen Struktur von der Produktion bis zum Vertrieb tun sich schwer, die Chancen zu nutzen. Nicht nur, dass sie nicht genügend digitale Talente an Bord haben und deshalb am Arbeitsmarkt um den knappen Nachwuchs an IT- und Software-Kundigen konkurrieren. Selbst wenn diese Talente im Unternehmen wären, könnten sie als isolierte Abteilung wenig ausrichten. Im gesamten Management muss ein Grundverständnis über Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung herrschen.

Dazu gehört die Einsicht, dass mit dem klassischen Ressortdenken nichts zu gewinnen ist und deshalb crossfunktionale Teams die Projekte in die Hand nehmen müssen. Wer den Kampf um die digitalen Talente gewinnen will, muss hier ansetzen. Das fällt gerade in traditionellen Unternehmen schwer, war doch die Spezialisierung und hochgradige Arbeitsteiligkeit lange ein Erfolgsfaktor.

1.3 Die Veränderungsgeschwindigkeit nimmt exponentiell zu

Ein weiteres Hindernis auf dem Weg zum digitalen Unternehmen liegt in einer zutiefst menschlichen Schwäche: Wir sind gewohnt, linear zu denken, allzu stürmische Entwicklungen sind uns nicht geheuer. Deshalb neigen wir dazu, exponentielle Funktionen durch die Abbildung auf einer logarithmischen Skala wieder in Richtung einer linearen Kurve zu glätten, vermutet der Futurist und »Director of Engineering« bei Google Ray Kurzweil. Für die geistige Verarbeitung der Veränderungen durch die Digitalisierung aber ist das fatal, denn die entwickeln sich nach einer Exponentialfunktion, mit zunehmend rasendem Tempo.

In seinem Essay »The Law of Accelerating Returns» beschreibt Kurzweil eindrucksvoll die exponentielle Dynamik des technischen Fortschritts über die Menschheitsgeschichte hinweg, wenn sie korrekt auf einer linearen Skala über die Menschheitsgeschichte hinweg abgebildet wird und nicht auf einer verfälschenden, logarithmischen Skala. Er postuliert, dass Menschen intuitiv zu dieser verfälschenden Sichtwiese neigen und damit – wider besseres Wissen – Geschwindigkeit und Ausmaß zukünftiger Entwicklungsfortschritte deutlich unterschätzen. Für das 21. Jahrhundert prognostiziert er rasenden Fortschritt, weil wir uns im fortgeschrittenen Abschnitt der exponentiellen Kurve befinden.

Ray Kurzweils Law of Accelerating Returns beschreibt die exponentielle Dynamik des technischen Fortschritts

(Quelle: Ray Kurzweil)

In einem Interview hat er die fundamentale Dynamik exponentiellen Wachstums erklärt: »Wenn ich 30 Schritte in linearer Weise gehe – 1, 2, 3, 4, 5, komme ich zu 30. Wenn ich 30 Schritte in exponentieller Weise gehe – 2, 4, 8, 16, komme ich zu einer Milliarde.« Faszinierende Logik, nicht zu widerlegen – und doch kaum vorstellbar, das Hirn sperrt sich. »Heute erwartet jeder eine kontinuierliche, lineare Entwicklung des technischen Fortschritts«, schreibt Kurzweil, »aber die Zukunft wird uns viel drastischer überraschen, als die meisten Beobachter glauben: Nur wenige begreifen, was es bedeutet, dass das Tempo der Veränderungen noch einmal stark steigt.«

Der Fortschritt und das Moore'sche Gesetz

Zwei Beispiele belegen Kurzweils Postulat von der exponentiellen Entwicklung des Fortschritts: Das bekannteste ist das Moore'sche Gesetz. Gordon Moore, der Mitgründer von Intel, formulierte es 1965 in der Zeitschrift Electronics: Er stellte fest, dass sich die Anzahl der Schaltkreiskomponenten auf einem integrierten Schaltkreis jedes Jahr verdoppele, und prognostizierte, dass dies erst einmal so weitergehen werde. Er hat bis heute Recht behalten – die Rechenleistung hat sich jedes Jahr verdoppelt. So konnten die Chips immer kleiner werden. Heute hat ein normales Smartphone die 120-fache Rechenleistung des Steuercomputers des Apollo-Mondprogramms der NASA und ist viermal schneller als ein IBM-Mainframe von 1998 – und der war groß wie ein Kühlschrank. Und ein iPad 2 hätte noch im Jahr 1994 zu den schnellsten Supercomputern der Welt gezählt.

Ein weiterer Beleg für Kurzweils These ist die Tatsache, dass neue Technologien sich immer schneller durchsetzen: Nach Erfindung des Radios dauerte es noch 38 Jahre, bis weltweit 50 Millionen Geräte standen. Das Fernsehen brauchte 13 Jahre, bis es in 50 Millionen Wohnzimmern stand. Das Internet hatte schon nach drei Jahren ebenso viele Nutzer. Facebook brauchte ein Jahr, um die Zahl zu erreichen, Twitter neun Monate. 2016 sorgte dann der Hype um Pokémon Go für eine neue Rekordmarke: In nur 19 Tagen luden sich die ersten 50 Millionen Fans das Spiel auf ihr Smartphone. Entwicklung und Verbreitung neuer Produkte und Dienstleistungen laufen in ungeahnter Geschwindigkeit. Manager rund um den Globus haben bis heute Mühe, derlei rasante Veränderungen zu antizipieren.

Neue Technologien verbreiten sich immer schneller

Jahre bis zum Erreichen der ersten 50 Millionen Nutzer

(Quelle: Unternehmensangaben; McKinsey Global Institute)

1.4 Wer vor der Digitalisierung die Augen verschließt, überlebt nicht

Wenn auch niemand erwartet, dass Manager hellseherische Fähigkeiten entwickeln, zeigt doch das Beispiel der einstigen Weltmarke Kodak, was passiert, wenn eine Unternehmensführung sich dem digitalen Wandel verweigert. Gesegnet mit kreativen Entwicklern, hatten die Kodak Labs schon 1975 die weltweit erste Digitalkamera vorgestellt. Das Management bremste das Projekt aus Sorge, mit der Novität sein hochprofitables Geschäft mit Kodak-Filmen zu kannibalisieren. Das taten dann von den 1980er Jahren an fernöstliche Konkurrenten. Als Kodak schließlich Digitalkameras baute, war es zu spät: Die Konkurrenz war billiger, der weite Vorsprung war verspielt. 2012 war Kodak insolvent, ein Börsenwert von 35 Milliarden Dollar war dahin.

Inzwischen existiert auch der Markt für Digitalkameras nur noch als Nische, doch wer weiß: Hätte Kodak ab 1975 den Schritt ins digitale Zeitalter gewagt, wäre ja vielleicht eine Lernkurve wie bei Apple möglich gewesen; Dann wäre das erste iPhone vielleicht vom Kamerabauer Kodak gekommen, nicht vom Computerhersteller Apple.

1.5 Digitalisierung treibt Märkte und Unternehmen

Professor Heribert Meffert über die »schöpferische Zerstörung« durch die Digitalisierung und die Folgen für das Management.

Technischer Fortschritt und die damit verbundenen Innovationen nehmen meist weit reichenden Einfluss auf Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Dies gilt vor allem für Schlüssel- und Schrittmachertechnologien wie Elektrizität, Antriebstechnik, analoge und digitale Kommunikation. In diesem Sinn ist die Digitalisierung mit der weltweiten Verbreitung des Internets eine disruptive Schrittmachertechnologie. Es werden aktuelle und latente Kundenbedürfnisse durch Produkte und Dienstleistungen (besser) befriedigt und scheinbar bewährte Angebote verdrängt, siehe klassische versus digitale Kameras.

Solche dynamischen Wettbewerbsprozesse sind in der Wirtschaftswissenschaft nicht neu. Bereits vor mehr als 100 Jahren hat Joseph Schumpeter »Prozesse schöpferischer Zerstörung« beschrieben. Diese werden von dynamischen Unternehmern initiiert, erfolgreich am Markt durchgesetzt und verdrängen vorhandene Angebote. Schumpeter bezieht dabei seine Aussagen nicht auf konkrete Produkte oder Dienstleistungen. Er sieht darin einen permanenten Prozess der wirtschaftlichen Erneuerung, die mit Veränderungen von Strukturen und Spielregeln auf den Märkten sowie dem Wandel von Wertschöpfungsprozessen in Unternehmungen verbunden ist. Damit tritt die hier mit »Digital@Scale« aufgegriffene Frage des innovativen Managements in den Mittelpunkt.

Wenn auch die beschriebenen Innovationsprozesse in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion seit langem bekannt sind, so haben sich in den letzten 100 Jahren die Dimensionen und Herausforderungen für die Führung von Unternehmen mit der digitalen Transformation dramatisch verändert. Vergleicht man die Entwicklung mit der Verbreitung wichtiger Kommunikationstechnologien wie Radio, Fernsehen, Telefon, Fax, E-Mail et cetera, so hat sich deren Durchsetzung mit benutzerfreundlicheren und qualitativ besseren Produkten erheblich beschleunigt. Markt- und Produktlebenszyklen sind im Innovationswettbewerb wesentlich kürzer geworden. Als Beispiel sei die Ablösung des Sony Walkman und des MP3-Players durch leistungsfähigere digitale Systeme wie iPod, iPad, iPhone von Apple genannt.

Es sei in diesem Zusammenhang auf die Lebenszyklen der Kommunikations- und Präsentationstechniken im akademischen Unterricht verwiesen: Tafel und Kreide, Matrizenabzüge, Xerox-Kopien, 3M-Charts und Diapräsentationen, die rasch durch ausgefeilte Powerpoint-Techniken und Internetvernetzungen bis hin zu den Smartphones der Studierenden ersetzt wurden. In den 1980er Jahren präsentierte ein Vorstand die Marktstrategien der Kodak AG im großen Hörsaal noch mit Dias und Karussell-Technik. Es wird zwar im Harvard-Fallstudienseminar bisweilen noch mit Kreide und Tafel gearbeitet, doch Kodak hat seine Bedeutung als Marktführer verloren. Auch mein Marketing-Lehrbuch musste sich in der 12. Auflage der digitalen Transformation unterwerfen und ist kapitelweise als E-Book zugänglich.

Die digitale Transformation erfasst – wenn auch mit unterschiedlicher Beschleunigung – nahezu alle Branchen und Unternehmen. Sie bedroht nicht nur im Medien-, Handel- und Dienstleistungssektor durch E-Commerce etablierte Geschäftssysteme. Auch Non-Profit-Organisationen wie Kirchen oder Stiftungen sind davon nicht ausgenommen.

Digitalisierung schafft offensichtlich mit der Senkung von Transaktions- und Kommunikationskosten auf der Angebots- und Nachfrageseite von Märkten Vorteile im Wettbewerb. Die angebotsbezogenen Triebkräfte liegen in der Digitalisierung und Verfügbarkeit großer Datenmengen (»Big Data«), in deren zeitlicher und räumlicher Unabhängigkeit sowie der Möglichkeit zunehmender Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und weiteren am Wertschöpfungsprozess beteiligten Partnern.

In der Sprache des sportlichen Wettbewerbs ausgedrückt, geht es mit der Digitalisierung schneller, weiter und höher. Es steht offensichtlich für Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Handelsunternehmen gleichermaßen ein »strategisches Fenster« zur Sicherung vorhandener und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle offen. Für die Nutzung dieses Fensters ist das richtige Timing besonders wichtig. Wer – vor allem unvorbereitet – als Pionier zu früh kommt, hat wenig Chancen: »Pioneers get killed by the Indians.« Wer aber als Nachzügler zu spät kommt, den bestraft das Leben.

Fragen, die sich das Management stellen sollte: Wo stehen Sie?

In welcher Phase und welchem Reifegrad der Digitalisierung befindet sich Ihre Branche?

Wo ist Ihr Geschäftsmodell am verwundbarsten?

Wie schnell vollziehen sich die Veränderungen, und wie groß sind sie?

Wie reagieren Sie auf diese Veränderungen – mit vielen kleinen, kurzfristigen oder großen, langfristigen Initiativen?

Wissen Sie, welche digitalen Investition(en) in Ihrer Branche den größten Nutzen stiften?

Wie viel Veränderung müssen Sie haben, um zu überleben?

Was machen Sie selbst? Wo brauchen Sie Partner oder Akquisitionen?

 Kapitel 2 

Digitalisierung erfordert grundsätzliche Erneuerung: Digital@Scale

Warum? Was? Wie? Entlang der Antworten auf diese drei Fragen entwickelt sich das Konzept für die gelungene Transformation zum digitalen Unternehmen.

Hundert Jahre lang hat Henry Ford unser Bild von der Wirtschaft geprägt: Hochspezialisierte, arbeitsteilige Fließbandproduktion erzeugt Großserienprodukte (»Sie können das Ford T Modell in jeder Farbe bestellen, solange die schwarz ist«), das tayloristische System, das ganz auf Spezialisierung und Effizienz setzt, bescherte uns erschwingliche Autos, Waschmaschinen und Ferienreisen.

Ausgerechnet das Erfolgsmodell des 20. Jahrhunderts wird heute zum Bremsklotz für die erfolgreiche Transformation von Unternehmen ins digitale Zeitalter. Denn die auf Effizienz getrimmten Organisationen fürchten den Wandel als Unordnung, tendieren dazu, sich dem Neuen nur inkrementell, in eng definierten Projekten und Nischen zu stellen, um die gut geölte Unternehmensmaschine nicht zu bremsen. Schließlich kennt jeder Betriebswirt das S-Kurven-Konzept, das die Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit von den investierten Mitteln für Forschung und Entwicklung darstellt. Danach ist der Übergang zu einer neuen überlegenen Technologie – der Sprung auf die nächste S-Kurve – zunächst immer mit einem Effizienzverlust verbunden.

Doch wer deshalb zaudert, diesen Sprung zu tun, hat langfristig verloren. Zwar geht es mit der Effizienz im neuen »S« zunächst im unteren Bogen nur langsam bergauf, dann aber wird die Kurve sehr steil und schießt schnell und weit über das Niveau der alten Technologie hinaus. Es hilft nichts: Wer sein Unternehmen erfolgreich in die Neuzeit überführen will, muss auf ganzer Breite ansetzen, alle Strukturen, Prozesse und Produkte neu denken, im großen Maßstab – Digital@Scale eben.

Digital@Scale – das Transformations-Framework

Es ist einfach, eine App zu bauen – die digitale Transformation ist eine weitaus schwierigere Aufgabe. Damit es nicht bei gutem Willen und Stückwerk bleibt, muss die Digitalisierung einem Konzept folgen. Doch zunächst brauchen wir ein klar strukturiertes Konzept – jenseits von Schlagworten wie »Industrie 4.0« -, um eine grundsätzliche Erneuerung vorzubereiten. Drei einfache Fragen weisen dabei den Weg: Warum? Was? Wie?

2.1 Warum? Es geht uns doch gut – warum denn etwas ändern?

Wer heute gute Geschäfte macht, tut sich schwer damit, sein Unternehmen jetzt neu zu erfinden, damit auch morgen Umsatz und Gewinne stimmen. Frühe Anzeichen für Veränderungen werden oft übersehen oder als unwichtig abgetan. Dabei gibt es heute schon Erfahrungen mit der digitalen Revolution – die Manager sollten also gewarnt sein, zum Beispiel vom Schicksal von Blockbuster Inc.

Blockbuster war 2004 der größte Videothekenbetreiber der USA, mit 8 000 Filialen und 6 Milliarden Dollar Umsatz. Den Konkurrenten Netflix, bei dem Kunden seit Ende desletzten Jahrhunderts online DVDs ordern konnten und der attraktive Abonnementsmodelle anbot, nahm niemand beim mächtigen Marktführer ernst. Gemächlich arbeiteten die Blockbuster-Techniker an einem System für Onlinebestellungen. 2007 gelang dem aggressiven Newcomer Netflix der große Sprung: Er bot Video-on-Demand an, Filme, die direkt via Internet angeschaut werden können – die DVD wurde überflüssig. Die Kunden liefen in Scharen zu Netflix über, denn das Angebot war attraktiv: keine Wartezeit wegen des Postversands mehr, kein Zurückschicken, sofortiger Spaß.

Erst jetzt reagierte auch der Platzhirsch Blockbuster und entwickelte ein eigenes System für Video-on-Demand, allerdings zu spät und zu schlecht. Netflix hatte sich schon einen signifikanten Marktanteil gesichert, Blockbuster bot keine innovativen neuen Funktionen, die Kunden hätten zurückgewinnen können, und zu allem Überfluss war das Niveau von Service und Lieferbereitschaft sogar schlechter als bei Netflix. Der hatte mit seinem Angebot sofort die internetaffine, meist junge, Kundschaft überzeugt. Doch innerhalb weniger Jahre fand auch die breite Masse der Filmfreunde heraus, wie einfach sie sich mit Netflix einen schönen Abend machen kann. Heute ist Netflix Marktführer, Blockbuster ging 2010 in die Insolvenz.

Die Lehre aus diesem Beispiel ist offensichtlich: Egal, wie stark ein Unternehmen dasteht – wenn das Management das Veränderungspotential, das sein Geschäftsmodell durch die Digitalisierung betrifft, unterschätzt, droht höchste Gefahr. Und wer den Umbruch wahrnimmt, aber die Reaktion aufschiebt, um die aktuellen Umsätze nicht zu gefährden, handelt nahezu suizidal.

Netflix substituierte den DVD-Versand durch ein konsequent digitales Onlineangebot – trotz aller Anstrengungen gelang es dem Marktführer Blockbuster nicht zu überleben

»Sense of Urgency« kreieren: die zentrale Herausforderung

Eine grundsätzliche Erneuerung erfordert Kraft, Überzeugung – und meist einen Anstoß. Ein wenig Angst, ja sogar Existenzangst, ist hierbei hilfreich. Angst macht bekanntlich beweglich. Sie erzeugt den Handlungsdruck und die Bereitschaft, sich mit dem Neuen auseinanderzusetzen. Immerhin geht es darum, neue Produkte, Dienstleistungen und Leistungsprozesse zu entwickeln, die attraktive Preise ermöglichen – kurz: ein komplett neues Wertversprechen. Wer jetzt nicht auf ganzer Breite (@Scale) die Transformation einleitet, fällt zurück – es ist fatal, das Ausmaß der kommenden Veränderungen zu unterschätzen.

Bosch-Chef Volkmar Denner hat es so formuliert: »Es gibt vieles, was einfach nur das Pizzabestellen und Taxirufen komfortabler macht, das stimmt. Aber unterschätzen Sie nicht den Einfluss solcher Lösungen auf die Gesellschaft; die Menschen ändern ihr Konsumverhalten. Das Geld verdienen plötzlich andere.« Ohne den »Sense of Urgency« geht es nicht; nur zu gerne schauen wir weg.

Art des Veränderungsbedarfs bestimmen

Wir haben schon festgestellt: Die Digitalisierung betrifft alle, allerdings nicht in gleichem Maße. Die Frage, die sich Unternehmenslenker stellen sollten, lautet: Ist unser heutiges Geschäftsmodell obsolet, oder reichen gezielte Veränderungen aus?

In der Regel ist der Veränderungsbedarf hoch, sieht das Geschäftsmodell nach der Transformation deutlich anders aus als vorher. So gab Jeffrey Immelt, Vorstandsvorsitzender des Industrieriesen General Electric (GE), im Sommer 2016 die Losung aus: »Wir müssen eine Softwarefirma quer durch alle Geschäftsbereiche von GE erschaffen.« Neben den Verkauf von Maschinen und Anlagen sowie deren Wartung soll Software für die vernetzte Welt des »Internet of Things« (IoT) als neues Geschäftsfeld treten.

Auch beim traditionsreichen Stahlhändler Klöckner, bei dem Bestellungen bis vor kurzem oft noch per Fax einliefen, stehen radikale Veränderungen an: »Wir definieren unser Geschäftsmodell neu, verändern die ganze Supply-Chain vom Stahlproduzenten bis zum Endkunden«, sagt Vorstandschef Gisbert Rühl.

Doch nicht nur Konzerne sind betroffen und reagieren, die Digitalisierung ist auch im Handwerk angekommen – beispielsweise in der Kölner Tischlerei Bächer Bergmann. »Natürlich wird es in 30 Jahren weniger Tischlereien als heute geben. Und die, die es dann noch gibt, werden anders arbeiten«, hat Geschäftsführer Sebastian Bächer erkannt. Seine Tischlerei arbeitet heute schon anders als die anderen: Bächer hat nicht nur eine funktionale und schicke Webseite entworfen, sondern konsequent die gesamte Fertigung digitalisiert, vom Computer-Aided Design (CAD) beim Entwurf über CNC-gesteuerte Fräsen und Laser bis zum 3-D-Druck. Motto: »Ein Team, das Ihre Ideen mittels handwerklichem und digitalem Geschick umsetzen kann.«

Veränderungshürden frühzeitig erkennen

Eingefahrene Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen. Wenn das Geschäft noch gut läuft, kommen Management und Mitarbeiter über Lippenbekenntnisse zum Veränderungswillen meist nicht hinaus. Wer sein Unternehmen trotzdem in Bewegung setzen will, tut gut daran, die Bremsfaktoren zu analysieren und zu beseitigen.

Gerade effiziente Organisationen erweisen sich oft als besonders resistent. Sie folgen ihrer eigenen Logik: Jede Veränderung des eingespielten Systems kostet zunächst Effizienz, ist also zu vermeiden. Und gerade die erfolgreichsten Führungskräfte bremsen häufig hinter den Kulissen die Transformationsbemühungen: Sie kalkulieren, dass sie persönlich wenig zu gewinnen, aber viel zu verlieren haben. Oft sind sie Meinungsbildner und gehören zum Inner Circle – das macht es doppelt schwer. Denn das heutige Team braucht diese Manager noch, oder etwa nicht?

Relevante Assets identifizieren und Transformationsanspruch festlegen

Wer sein Unternehmen aus der analogen Gegenwart in die digitale Zukunft transferieren will, sollte sich zunächst auf die Stärken besinnen: Womit differenziert man sich vom Wettbewerb? Über die Technik, die im Produkt oder der Dienstleistung steckt? Über die starke Kundenbindung? Über die Strahlkraft der Marke? Alle diese Stärken zählen auch in der digitalen Welt, anders zwar, aber wer sie mitnimmt, erhält den Vorsprung.

Ohne klar definiertes Ziel kann die Reise in die digitale Welt leicht zur Irrfahrt werden. Deshalb sollte die Unternehmensführung ihr quantitatives oder qualitatives Ziel formulieren und den Mitarbeitern kommunizieren. Auch Zwischenziele sind hilfreich, lässt sich an ihnen – je nachdem, ob und wann sie erreicht werden – doch ablesen, ob Tempo und Richtung stimmen.

In allen genannten Punkten, vom Erzeugen des Bewusstseins, dass gehandelt werden muss, über die Bestimmung des Veränderungsbedarfs, das Identifizieren der größten Hürden, aber auch der größten Stärken bis zur Formulierung der Ziele ist die Unternehmensführung in der Pflicht. Wie man den Mitarbeitern die Warum-Frage so beantwortet, dass sie gern in die digitale Transformation starten, beschreibt Kapitel 3 dieses Buches.

2.2 Was? Was bedeutet Digitalisierung für unser Unternehmen, und welche Prioritäten leiten sich daraus ab?

Unter Digitalisierung versteht jeder etwas anderes. Wir brauchen Struktur und einen Plan. Bei der Antwort auf die Was-Frage hilft eine dreistufige Struktur, anhand derer sich die strategischen und die operativen Aufgaben sortieren lassen.

Neue Ökosysteme bauen

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