Leseprobe

Joerg Bartussek, Oliver Weyergraf

Mad Business

Was in den Führungsetagen der Konzerne wirklich abgeht

Illustrationen und Aufmacherseiten
von Jelka Lerche, Lüneburg

Campus Verlag
Frankfurt/New York

Leseprobe

Für Niels, Henry und Paul.
Ihr wisst, wer gemeint ist.

Leseprobe

Über das Buch

Treffen Sie Paul Hecht, eine Figur, erschaffen aus den authentischen Stimmen Dutzender Topmanager, und erleben Sie eine Woche Businesswahnsinn an seiner Seite. Begegnen Sie den glamourösen und dunklen Seiten der Macht, Kampfrhetorik und Topliftgesprächen, U-Boot-Projekten und Silodenken, Prozesspolizisten und der Frage: Was macht die Hand des Chefs auf meinem Knie?

Unterhaltsames Porträt eines typischen Überfliegers trifft auf anonymisierte Zitate aus den Führungsetagen der Großkonzerne, in unzähligen Interviews gesammelt von zwei Insidern. Bitte anschnallen!

Über die Autoren

Joerg Bartussek, geb. 1971, studierte Rechtswissenschaften und Journalistik an der Universität Graz sowie in Washington D.C., war viele Jahre als Manager für Großkonzerne in den Bereichen Beratung, Internet und Mobilfunk tätig und lebt heute als selbstständiger Unternehmer in Wien.

Oliver Weyergraf, geboren 1968, studierte Betriebswirtschaftslehre in Köln. Er führte als Geschäftsführer mehrere Internetunternehmen, war lange als Manager für internationale Konzerne tätig, leitet heute sein eigenes Unternehmen und lebt in Berlin.

[Leseprobe] Einleitung

Nennen Sie mich Paul. Das ist nicht mein richtiger Name, aber ich könnte Ihnen das Folgende nicht erzählen, würde ich meine Identität preisgeben. Der eine und die andere mag mir schon begegnet sein oder sogar mit mir verhandelt haben. Ich arbeite für eines der größten Unternehmen der Welt und verantworte derzeit rund eine halbe Milliarde Euro Budget. Als Bereichsleiter führe ich in einer Landesgesellschaft unseres Konzerns um die 400 Leute und werde als »Kronprinz« des lokalen Vorstands gehandelt. Wenn ich mich nicht allzu doof anstelle und den richtigen Zeitpunkt erwische, kann es durchaus sein, dass Sie mich bald auf dem Cover eines Wirtschaftsmagazins sehen werden: Ein dunkelhaariger Mittvierziger, prägnantes Gesicht, mit 1,70 Meter Körpergröße nicht gerade ein Riese. Aber glauben Sie mir, das Budget, das ich kontrolliere, macht die fehlenden Zentimeter mehr als wett, da kommen einem nur wirkliche Vollidioten blöd. Geld IST Macht, aber dazu gleich mehr …

Außerhalb des Konzerns bedeutet mir Geld: nichts! Glaubt mir niemand, ist aber so. Ich habe inzwischen genug auf dem Konto, um mir den obligaten Porsche leisten zu können. Und eine 1961er Rolex Daytona »Paul Newman«. Und eines dieser Innenstadt-Penthäuser, die für den bösen Obermanager im sonntäglichen Tatort scheinbar verpflichtend sind. Nach rund einem Vierteljahrhundert im Job bin ich finanziell abgesichert. Doch ich bin keiner von denen, die eigentlich nicht mehr arbeiten müssen, im Gegenteil! Und für den Porsche hätte ich zudem gar keine Zeit, denn in meinem Job kann man nicht mal schnell freitags um 15.00 Uhr das Büro verlassen, um noch ein bisschen herumzurasen. Haben schon welche versucht – kam aber nicht so gut! Einen Luxus habe ich mir allerdings gegönnt: In meinem Esszimmer steht ein Vintage-Tisch von Pierre Charbin aus den frühen 70ern, wunderschönes Teil! Den passenden Anzug für mein Magazin-Covershooting dagegen werde ich mir erst noch kaufen müssen.

Ich arbeite seit genau sechs Jahren und vier Monaten in diesem Konzern und bin – ohne Zweifel – jeden einzelnen Euro meines Gehalts wert. In meinem Lebenslauf finden sich ausschließlich Firmen, die man auf der ganzen Welt kennt, ich führte wahre Monsterprojekte zu unerwarteten Erfolgen und managte schon mit Anfang 30 Budgets im mittleren zweistelligen Millionenbereich. Ich habe zwei Studienabschlüsse (und zwar »echte« Studiengänge, nicht etwa Genderstudies oder solch esoterischen Kram), absolvierte die obligatorischen Softskill-Seminare, ich spreche neben Deutsch und Englisch auch noch ganz passabel Französisch und – heutzutage nicht selbstverständlich – ich wurde noch nie irgendwo gefeuert! Wenn die Zeit für einen neuen Karrieresprung reif war, wechselte ich immer selbst. Wie gesagt – ich bin mein Geld wert!

In meiner Zeit in dieser Landesorganisation sah ich zwei CEOs kommen und wieder gehen, überlebte einige komplett sinnlose Reorganisationen und durfte mehrere strategische Neuausrichtungen »mittragen«. Ich kenne diesen Laden in- und auswendig und deshalb sage ich Ihnen mit all meiner Erfahrung und aus vollem Herzen: Hier läuft etwas schief! Ganz gewaltig schief sogar!

Auf den ersten Blick sieht alles fantastisch aus. Eine Riesenarmee, zusammengesetzt aus allen denkbaren Nationalitäten und Hautfarben, fertigt und vertreibt Produkte und Dienstleistungen, die vermutlich auch Sie tagtäglich nutzen. Allein die Landesgesellschaft, der ich zugeteilt bin, beschäftigt fast 7.000 Leute. Für den Gesamtkonzern arbeiten rund 200.000 Menschen in mehr als 80 Märkten. Darunter Zehntausende Fachexperten, hoch intelligente Führungskräfte aller Ebenen und erfahrene Topmanager, viele von ihnen an Eliteuniversitäten ausgebildet. Überall, wo wir tätig sind, investieren wir durchschnittlich mehrere Hundert Millionen Euro im Jahr. Und verdienen damit Milliarden. Noch.

Denn mit jedem Jahr geht unser Gewinn weiter zurück; und wenn Sie MICH fragen, dann ist das ein untrügliches Zeichen dafür, dass hier etwas nicht stimmt. Aber niemand aus der Führungsmannschaft würde das jemals offen ansprechen, geschweige denn zugeben. Das hieße ja, man habe Fehler gemacht. Und das ist bei hochbezahlten Topmanagern undenkbar!

Es gibt massenhaft Studien, die Situationen wie unsere beleuchten. Was ist los, wenn zwar oberflächlich alles glänzt, darunter aber Fäulnis und Schimmel wuchern? An Wirtschaftsuniversitäten werden Fälle wie unserer unterrichtet. Lehrbücher geben gute Tipps. Interessiert mich alles nicht, ist alles Dreck! Wissen Sie warum?

Weil Leute wie ich dafür sorgen, dass all die Studienautoren und Professoren und »Experten« niemals hinter die wunderschönen Fassaden der Großkonzerne blicken dürfen. Stattdessen speisen wir sie mit Tausenden von »Luftzahlen« ab, jede akkurat mit Kommastelle und eigenem Balkendiagramm, das sieht nicht nur seriös aus, es funktioniert auch jedes Mal: Die Herren Doktoren freuen sich wie kleine Kinder über die »noch nie zuvor veröffentlichten Kennzahlen« und fragen gar nicht weiter nach.

Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass die meisten Menschen da draußen keine Ahnung davon haben, was in den Vorstandsetagen der Weltkonzerne wirklich ab- und schiefgeht. Der Durchschnittskonsument hat das Bild vom mächtigen, weltweit agierenden und strategisch perfekt funktionierenden Großkonzern, das ihm unsere Marketingabteilungen mit sehr viel Aufwand immer wieder einimpfen. Sie sehen unser Logo – und schon entsteht dieses schöne Image in Ihrem Kopf! So soll es sein. Doch seien Sie versichert: Mit der konzerninternen Wirklichkeit hat das nichts, absolut gar nichts zu tun! Die ist wesentlich chaotischer, absurder, verstörender und auch tragischer, als man sich das je vorstellen würde.

Ich bin ein sehr vorsichtiger Mensch. Andernfalls wäre ich heute auch nicht da, wo ich bin. Vor ein paar Jahren begann ich, die unglaublichen Vorkommnisse zu dokumentieren, mit denen man hier Tag für Tag konfrontiert wird. Brisante E-Mails legte ich in privaten Ordnern ab, dubiose Dokumente fotografierte ich mit meiner Handykamera. Man weiß ja nie, wann man so etwas noch mal brauchen kann … Mit der Zeit wurde dieses Zeugnis unternehmerischen Wahnsinns immer facettenreicher, schillernder und dicker. Lange erzählte ich niemandem davon. Bis ich eines Nachts, nach zuviel schwerem Rotwein, doch jemanden einweihte. Diese Person hörte mir sehr lange zu und sagte schließlich leise: »Das ist ja noch gar nichts!«. Und dann fing sie selber an auszupacken. Noch in derselben Nacht begann die Arbeit an diesem Buch.

Um den wahren Wahnsinn in Weltkonzernen, abseits weltfremder Lehrbuchstudien, umfassend dokumentieren zu können, brauchte es authentische Zeugnisse aus unterschiedlichsten Branchen und Unternehmen. Die meisten angesprochenen Topmanager schreckten aber (wenig überraschend) anfangs zurück – ihre Erlebnisse und Geschichten können Karrieren zerstören. Doch genau die benötigte ich. Nun bin ich nicht nur vorsichtig, ich bin auch beharrlich. Das Projekt sprach sich herum und mit der Zeit kamen immer mehr Informanten dazu, alle juristisch zur Wahrheit verpflichtet und gewissenhaft anonymisiert.

Meine Position bringt es mit sich, dass ich oft in der Luft bin. Also wurden Flüge so koordiniert, dass man sich in irgendwelchen anonymen Flughafenlounges treffen und reden konnte. Auf diese Weise merkte niemand etwas. Bald schon schrieb ich mehr, als ich managte. Und mit jeder neuen Quelle bröckelte das gewissenhaft gepflegte Bild vom Strahlekonzern ein kleines Stückchen mehr, wurde meine Vermutung zur Gewissheit: Big Business ist Mad Business.

Das vorliegende Buch führt Sie nun mitten hinein in diese – normalerweise streng abgeschottete – Welt. Sie nehmen direkt neben den Topmanagern Platz und leben das Leben der Wirtschaftselite. Die wortwörtlich wiedergegebenen Zitate der dutzenden CEOs, Geschäftsführer, Bereichsleiter und all der anderen Führungskräfte weltumspannender Unternehmen, mit denen ich für dieses Buch sprach, fügen sich zu einem Bild zusammen, wie es noch nie zuvor veröffentlicht wurde. Ehrlich und brutal direkt! Verdichtet zu einer Kalenderwoche lässt es hoffentlich erahnen, womit die Mächtigen, und mit ihnen ihre Konzerne, kämpfen und woran sie scheitern.

Paul Hecht

Montag,
Vormittag

[Bild vergrößern]

[Leseprobe] 8.35 Uhr,
Im Toplift

In der marmorverkleideten Eingangshalle unserer Deutschland-zentrale halten fünf Lifte: vier normale und einer, für den man einen besonderen Schlüssel braucht. Das ist der Lift für die Führungskräfte. Also offiziell natürlich nicht, offiziell ist das ein »Hochsicherheitslift für Einsatzkräfte und Sicherheitstechniker«. In Wirklichkeit haben aber nur zwei oder drei Techniker einen Schlüssel dafür – im Gegensatz zu den Topmanagern, wir haben alle unseren eigenen Liftschlüssel!

Der Toplift, wie ihn die Mitarbeiter nennen, ist weder mit Gold ausgekleidet, wie manche im Haus mutmaßen, noch mit Perserteppichen ausgelegt. Es gibt auch keinen Liftboy. Es ist eigentlich ein Lift wie jeder andere. Bis auf eine Besonderheit: Der Toplift fährt ohne Zwischenstopp direkt von der Lobby bis ins oberste Stockwerk, dort, wo sich auch mein Büro befindet. Er macht in keiner anderen Etage halt.

Das mag manchen etwas abgehoben erscheinen, ich finde es einfach praktisch. Man spart auf dem Weg ins Büro nicht nur Zeit, man kann sich auch ungestört unterhalten. Kein Unbefugter hört mit! Während einer gemeinsamen Fahrt nach oben hörte ich beispielsweise von unserem Chef, dem CEO unserer Landesgesellschaft, erstmals – natürlich ganz, ganz vertraulich – vom hochgeheimen Programm »Raue See«, in dessen Verlauf wir später fast ein Fünftel der Belegschaft freisetzen mussten. Ich nickte ruhig und verständnisvoll, stieg aus und lief sofort wieder drei Stockwerke nach unten, zur Personalabteilung. Denen erklärte ich, dass mein Team »aus wichtigen Gründen und sofortigst!« um zwölf Mann aufgestockt werden müsse. Das haben sie auch brav gemacht und als »Raue See« dann tatsächlich losging, konnte ich freiwillig und großzügig genau diese zwölf Mann zum gemeinsamen Personalabbau beitragen. Vom Vorstand wurde ich gefeiert, die Leiter der anderen Bereiche schäumten. Aber das war mir egal, denn so läuft das Geschäft nun mal!

Der Weg nach oben

› Wenn man auf den Lift wartete, konnte es passieren, dass plötzlich ein rotes Licht anging: Das bedeutete, dass einer der Vorstände den Lift gerufen hatte, und da durfte dann niemand anderer zusteigen. Der Lift war so lange reserviert, bis der wieder ausgestiegen war. ‹

(Banken & Versicherungen)

› Der Oberboss schaute mal wieder bei uns vorbei. Am »großen Tag« ging dann eine E-Mail rum, dass die Lifte von 11.00 bis 13.00 Uhr, genau während der Mittagszeit, blockiert sein würden. Damit der Oberboss ungestört vom Empfang in die oberste Etage fahren konnte. Jetzt muss man wissen, dass wir über zehn Stockwerke verteilt sind und die Kantine ganz unten im Erdgeschoss ist. Den 2.000 Leuten im Gebäude wurde ihr langer Gang zum Mittagessen damit schmackhaft gemacht, dass »Treppensteigen gut für die Gesundheit« sei. ‹

(Telekommunikation)

› Der Vorstandsbereich ist äußerst luxuriös gestaltet: mit Marmorböden oder hochflorigen Teppichböden, damit es nicht so schallt. Da gibt es mehrere Esszimmer, ein extra Frühstückszimmer sowie Badezimmer und private Ruheräume samt Bett. Für einen der Vorstände wurde sogar ein mehrere Tausend Euro teures Pissoir von einem Stardesigner bestellt. Und obwohl die Räumlichkeiten ohnehin schon »over the top« eingerichtet sind, wird für jeden neuen Vorstand alles wieder herausgerissen und neu gemacht. Damit der sich da auch wirklich wohlfühlt … ‹

(Banken & Versicherungen)

[Leseprobe] 8.36 Uhr,
Mein Büro, meine Lampe, meine Assistentin

Ich lege Wert darauf, nicht übermäßig eitel zu sein. Morgens greife ich nach dem erstbesten Anzug, den ich finde. Sind ohnehin alle dunkelgrau, Nadelstreif, eine der renommierten Marken. Krawatte trage ich selten, auch heute nicht, das ist meiner Meinung nach etwas für die ältere Generation. Und für den Fall der Fälle hängt immer ein »Notfall-Schlips« in meinem Büro. Das taillierte Hemd kommt aus dem Sport, tragen jetzt alle Trainer so. Ich färbe mir auch nicht die Haare – graumelierte Schläfen kommen in meiner Position ganz gut. Und da ich darüber hinaus ganz gut durchtrainiert bin, nimmt man mir meine Leitungsfunktion automatisch ab. Die Formel lautet: Graumeliert + sportlich = Chef. Das funktioniert immer!

Der Dresscode

› Früher liefen bei uns alle rum, wie sie wollten. Manche sahen aus, als kämen sie gerade vom Rasenmähen. Als in der Krise dann Leute rausgeschmissen wurden und alle um ihre Jobs kämpften, differenzierte man sich plötzlich auch über Klamotten. Heute trägt jede Führungskraft Anzug – aus Pseudo-Lässigkeit verzichten sie höchstens mal auf die Krawatte und geben sich dadurch »volksnah«. ‹

(IT-Branche)

› Für mich ist der Anzug eine Uniform, die ich morgens an- und abends wieder ausziehe. So kann ich Arbeit und Privatleben gut trennen. ‹

(Medien)

› Sie wiesen einen darauf hin, wie man sich anzuziehen habe. Vermutlich weil in der Beratung so viele Naturwissenschaftler sind. Da gab es dann Hinweise wie: Keine weißen Socken zum Anzug! ‹

(Beratungskonzern)

› Damit wir Beraterinnen auch anständig angezogen sind, gab es zum Start einen Bekleidungsvorschuss. Ich bin also losgezogen und hab’ mich erst mal ordentlich eingekleidet. Auf dem Flug zu meinem ersten Projekt saß ich dann stolz wie Oskar in meinem anthrazitfarbenen Anzug mit dem schicken Seidenschal da.
Weil meine Tasche in einer anderen Reihe verstaut war, wartete ich nach der Landung artig am Gang, bis die Leute an mir vorbeigelaufen waren. Ich wunderte mich, warum die anderen Passagiere immer wieder »Vielen Dank!« zu mir sagten. Bis mir plötzlich klar wurde: Die denken, ich sei eine Stewardess! Mein ganzes Selbstbewusstsein war im Nu den Bach runter. ‹

(Beratungskonzern)

Wie beim Dresscode gehe ich auch in Sachen Büroeinrichtung »unprätentiös« vor. Einfach und schlicht – so ist Paul Hecht! Bis auf ein paar Fotos gibt es hier eigentlich nichts wirklich Privates. Ich muss mich am Arbeitsplatz nicht selbst verwirklichen. Job und Privates sollte man trennen! Als mich die Mitarbeiterzeitschrift einmal interviewte, sollte ich Fragen wie »Was ist Ihr Hobby?« beantworten. Ich erzählte irgendetwas über meine »Lieblingsmannschaft«, obwohl mich Fußball nicht die Bohne interessiert. Das war aber notwendig, um Verbundenheit mit den Mitarbeitern zu demonstrieren. Dass ich hier bin, um Karriere zu machen, wäre zwar die ehrlichere, aber sicher nicht die beste Antwort gewesen.

Der einzige Luxus, den ich mir fürs Büro geleistet habe, ist meine Sonnenlichtlampe. Die macht ein viel wärmeres Licht als diese hässlichen Neonröhren, die sonst überall hängen. War zwar nicht ganz billig, aber zahlt erstens das Bereichsbudget, und zweitens sich aus, da das Arbeiten gleich viel angenehmer ist. Ich verstehe nicht, wie meine Leute den ganzen Tag dieses kalte Neonlicht aushalten …

Kurz hatte ich überlegt, ein Zeichen zu setzen und mich ins Großraumbüro zu setzen. So nach dem Motto: Einer vom Team, ohne eigenes Büro, flache Hierarchien, toller Chef zum Anfassen! Damit hätte ich bei vielen meiner Leute sicher gepunktet und die anderen Bereichsleiter schön geärgert. Win-win! Für diese verkrusteten Managertypen ist das Büro ein Statussymbol, das sie sich nach dem langen und anstrengenden Weg bis in die oberste Etage redlich verdient zu haben glauben. Da hätten sie unvermittelt als schnöde Privilegienritter dagestanden. Warum ich es schließlich doch nicht gemacht habe? Ganz einfach: Weil die Mitarbeiter dann nicht mehr hinter meinem Rücken über mich, ihren Chef, hätten lästern können. Und das gehört nun einmal definitiv zur konzerninternen Psychohygiene dazu.

Statussymbole

› Der Geschäftsführer legt sehr viel Wert auf sein Eckbüro mit mindestens drei Fenstern. Seine Mitarbeiter dürfen maximal zwei Fenster und natürlich kein Eckbüro haben. ‹

(Industrie)

› Ich bekam ein Büro direkt neben dem CEO. Das führte bei den Bereichsleitern zu totaler Missgunst: »Wat hockt die Alte denn da direkt neben dem Chef?« Ich war ja »nur« Abteilungsleiterin.
Es war aber eben nur dieses riesige, ehemalige Geschäftsführungsbüro frei gewesen. Es kam zu langen Diskussionen und schlussendlich setzten sie dann extra eine Wand ein, um mein Büro zu verkleinern! Die einzubauen, mit Schallschutz, das kostete richtig Kohle. Und den abgetrennten kleineren Teil konnte man danach nicht mehr nutzen. ‹

(Handel)

› Statussymbole sind ganz wichtig! In den 90ern war ich noch Vorstandsassistent und hatte einen Schreibtischstuhl ohne Armlehne. »Ein Stuhl mit Armlehne? Das geht erst ab Abteilungsleiter«, erklärte mir der Hausmeister. Ich bekam dann zwar doch eine Armlehne, allerdings eine aus Plastik, die ich mir selber montieren musste. Man konnte also bereits an der Armlehne sehen, welche Position jemand innehatte. ‹

(Banken & Versicherungen)

› An den Dienstwägen gibt es so kleine Zeichen, die anzeigen, ob das ein Abteilungsleiter oder ein Gruppenleiter ist. Früher hatten die mal einen Zweck, denn damit wurden die Zufahrtsberechtigungen am Gelände geregelt. Mittlerweile haben wir Ausweise, die das elektronisch machen. Doch die Zeichen an den Autos gibt’s immer noch … ‹

(Automobilbranche)

› Ich bekam ein stinknormales Büro, in dem aber ein Luxustelefon stand – so ein breites Ding mit vielen Extratasten. Ich fand das gar nicht schlecht, denn die ganzen Sonderfunktionen waren durchaus praktisch.
Als ich eines Tages ein Problem hatte, den Techniker rufen musste und der mein Telefon sah, war er ganz entsetzt: Wie ich denn zu so einem Telefon käme – das sei die Geschäftsführerversion! Einen Tag später war es dann weg! ‹

(Beratungskonzern)

»Guten Morgen, Paul! Kaffee?« Meine »PA« Maria ist schon etwa eine Stunde vor mir gekommen. »PA« steht für »Personal Assistant«. Maria ist meine Assistentin, mein Kettenhund in Pumps, mein exklusiver Barista und guter Engel im Vorzimmer. Sagen Sie nur bloß niemals Sekretärin zu ihr! Da ist die zu Tode beleidigt …

Maria ist aus Kamerun, sehr dunkel, sehr schlank, sehr gut gebaut. Ich weiß aus sicherer Quelle, dass die Oberwichtigen aus der Europazentrale vor allem wegen ihr so häufig zu mir kommen. Einige haben während des letzten Abstimmungsmeetings gut fünfmal Kaffee bestellt, nur um mit Maria ein paar Worte wechseln zu können. Insofern hat sie sich schon ausgezahlt, auch wenn sie bisweilen etwas schusselig und ihr Deutsch alles andere als glänzend ist. Aber das finden die Zentralisten »total süß«.

Eine gute PA sollte den Besucher- und Informationsstrom zu ihrem Chef so kanalisieren, dass diesem mehr Zeit für die wirklich relevanten Führungsaufgaben bleibt: Was muss ich sofort entscheiden und unterschreiben? Was kann warten? Welche Meetings stehen an, welche Unterlagen gibt es? Wen muss ich unbedingt treffen, wer kann warten? Eine PA muss eine »harte Tür« sein. Wie bei einem guten Club. Es muss ein Privileg sein, zu Paul Hecht vordringen zu können. Das alles ist definitiv NICHT Marias Stärke. Aber dafür habe ich jetzt viel »Face Time« mit den Wichtigen. Und das hilft der Karriere mehr als ein noch so gut organisierter Kalender.

Im Vorzimmer

› Die Assistentinnen sind die Supersklavinnen ihrer Chefs. Sie sind aber auch Diven, die ihre Aggressionen wieder irgendwo loswerden müssen. Die Leidtragenden sind am Ende die, die etwas von den Chefs wollen, und dabei über diese Assistentinnen gehen müssen. ‹

(Tourismus)

› Einer der Vorstände hatte einen hochqualifizierten Assistenten. Und dieser Assistent verbrachte viel Zeit damit, für die Freundin seines Chefs ganze Bücher zu kopieren, welche diese sich anscheinend nicht kaufen wollte. ‹

(Internetbranche)

› Wir haben einen sehr abgelegenen Parkplatz, wo es im Winter stockdunkel ist. Bei Frost und Kälte dürfen die Mitarbeiterinnen spätabends einsam durch den Schnee zu ihren Autos stapfen.
Die Geschäftsführungsassistentinnen dagegen dürfen in der Tiefgarage parken. Die kommen morgens um neun und machen nachmittags um fünf wieder die Biege. Und haben immer die schönsten Parkplätze! ‹

(Handel)

› Es war mein allererster Tag als Bereichsleiter. Als Erstes kam meine neue PA herein und fragte schüchtern, wie ich mir unsere Zusammenarbeit vorstelle. Ich hatte noch nie eine Sekretärin gehabt und daher überhaupt keine Ahnung. Also fragte ich sie einfach: »Was wäre aus deiner Sicht am besten?« Darauf sie: »Deinen Kalender pflegen, deine Termine machen, deine E-Mails lesen und schreiben, deine Telefonate führen … « Es stellte sich heraus, dass sie all das und noch mehr für meinen Vorgänger gemacht hatte. Sie hatte sogar organisiert, dass sein Auto gewaschen wird. Keine Ahnung, wie mein Vorgänger eigentlich seinen Job gemacht hatte. Der wusste auf diese Weise doch überhaupt nicht, was in seinem Bereich eigentlich los war. ‹

(Telekommunikation)

› Als ich zum ersten Mal eine Assistentin hatte, versuchte ich noch, alles selber zu machen, um sie zu schonen. Und ich dachte: Im Zweifelsfall bin ich selber schneller.
Inzwischen habe ich gelernt, dass ich manche Dinge einfach abgeben muss. Natürlich wäre ich alleine manchmal schneller. Und wenn sie es macht, ist die Qualität oft nur 90 Prozent. Aber damit kann ich leben. Ich habe gelernt, dass wir ein Team sind, wo jeder seine Rolle hat. Das funktioniert super! ‹

(Industrie)

› Als mir meine Assistentin vorgestellt wurde, war es Antipathie auf den ersten Blick. Schon in den ersten drei Minuten war vollkommen klar: Das wird nichts mit uns! Man hatte sie mir als »unsere beste Assistentin« verkauft: »Die haben wir extra dir gegeben!« Und ich dachte mir die ganze Zeit nur: Komisch, komisch, komisch, irgendwie will die nicht und tut die nicht und kann die nicht. Meistens trauerte sie ihrem alten Chef nach. Der hatte sie wohl den ganzen Tag ihre Nägel feilen lassen. Bald stellte sich heraus, dass man mir, der Neuen, die Assistentin gegeben hatte, mit der sonst niemand arbeiten wollte.
Nach einem Monat trennten wir uns. Das war mein Einstand: Als Erstes feuerte ich meine Assistentin … ‹

(Beratungskonzern)

[Leseprobe] 9.00 Uhr,
Budgetplanungsmeeting oder Gesunder Menschenverstand über Bord

Konzerne lieben Zahlen. Punkt. Unser Unternehmen ist da keine Ausnahme. Auch hier sind alle geradezu verrückt nach Finanzkennzahlen, Key Performance Indicators, Monatsratios, Bereichs-quoten, Balanced Scorecards und so weiter. Nennen Sie mir irgendein Thema – ich wette, es gibt dazu eine telefonbuchdicke Präsentation voller Statistiken und unzähliger bunter Grafiken, die Ihnen alles dazu ausrechnet, was Sie noch nie wissen wollten. Als Konzernmanager lebt man in einer Welt, in welcher der Unterschied zwischen gefeiertem Erfolg und abgrundtiefem Versagen oftmals eine einzige rotgedruckte Zahl ist.

Diese Tausenden und Abertausenden Zahlen wollen erst einmal akribisch geplant und geschätzt, berechnet und gecheckt, hinterfragt und präsentiert werden. Damit können sich bei uns ganze Heerscharen von »Spezialisten« wunderbar tage-, wochen-, manchmal sogar monatelang beschäftigen. Ich schätze, dass allein unsere Landesgesellschaft um die 10.000 Kennzahlen an die Zentrale berichtet. Das ist keine Übertreibung! Die alle zu sammeln, in Dutzende Systeme einzutragen und dann rechtzeitig zu willkürlichen Deadlines zu übermitteln ist natürlich völlig absurd. Selbst ein alter Hase wie ich ist mit der Analyse von – sagen wir – 50 Kennzahlen schon ziemlich ausgelastet. Aber 10.000!? Kein Mensch kann das noch überblicken …

Zudem sind Zahlen nur das: Zahlen! Punktuelle Informationen, willkürliche Rohdaten, mehr nicht. Zahlenkonvolute, und seien sie noch so dick, liefern weder Wissen noch Analyse und dienen erst recht nicht als Handlungsanweisung. Dazu müsste man sie erst verstehen und interpretieren. Doch dafür fehlt dem Konzern meist die Zeit. Und selbst, wenn man sich die Zeit nähme, man fände niemanden, der Daten in Wissen verwandeln kann. Alles, was man bekäme, wären: noch mehr Zahlen.

Ungeachtet dessen versuchen wir durch das penible Auftürmen immer größerer Zahlenberge alles und jeden zu kontrollieren, jeden kleinsten Fehler zu vermeiden und damit die Zukunft vorherzusagen. Alle Führungskräfte hier wissen natürlich, wie sinnlos das ist und spielen dennoch fleißig mit. Für die Kenntnis detailliertester Kennzahlen wird man vom Vorstand bewundert. Dass dabei die klassischen Managerstärken wie das Verständnis um die Bedürfnisse unserer Kunden und das »Bauchgefühl« für erfolgreiche Innovationen auf der Strecke bleiben, dass wir jeden gesunden Menschenverstand über Bord werfen und unter einer Zahlenlawine ersticken, ist trauriger Konzernalltag.

Zahlenspiele

› Der Kapitalmarkt fordert diese extrem detaillierten Reportinggeschichten, aber in der operativen Arbeit behindert einen das massiv! Es gibt Bereiche, die sind zwei Monate im Jahr nur mit Etatprognosen und Rechnen beschäftigt. ‹

(Medien)

› Wir rechneten den Geschäftsverlauf auf zehn Jahre hoch. Da wurde eine reine Fantasiewelt aufgebaut, nur um die Investoren in Sicherheit zu wiegen. Absurd!
Anschließend mussten wir alle paar Monate mögliche Abweichungen gegenüber unserem Zehn-Jahres-Plan hochrechnen. Reine Zeitverschwendung!
Und wenn es in diesem Zahlenspiel irgendwelche »besorgniserregenden« Werte gab, stellten wir bestimmte Parameter einfach anders ein und die Zahlen »stimmten« wieder. ‹

(Medien)

› Ich musste für den Vorstand die Investorenpräsentation zusammenstellen und besorgte mir die notwendigen Zahlen aus dem Controlling. Parallel dazu baute sich der Vorstand seine eigene Story, mit Zahlen, die er irgendwo aufgeschnappt hatte. Als wir uns dann zur Abstimmung trafen, bemerkten wir, dass unsere Zahlen überhaupt nicht zueinanderpassten. Da aber ein Vorstand »seine Zahlen« nicht einfach so über Bord wirft, einigten wir uns einfach auf den Durchschnitt. Und fertig war die Investorenpräsentation. ‹

(Handel)

› Bei uns war das ganze System auf den Kopf gestellt: Zuerst meißelten die ganz oben irgendeine willkürliche »Zielzahl« in Stein und dann wurde diskutiert, wie man diese rein mathematische Zahl eventuell operativ umzusetzen könne. Wir mussten krampfhaft irgendwelche »Maßnahmen« erfinden und Hunderte Leute losschicken, nur um einer Zahl willen. An den Kunden dachte da niemand. Natürlich funktionierte das nicht! ‹

(Telekommunikation)

› Wir bekamen einen neuen Regionschef, den dritten innerhalb von 24 Monaten. Wie das so üblich ist, wollte auch der erst einmal »alles verstehen«, um beurteilen zu können, wo wir »Impulse setzen« sollten. Also schickte uns sein Team Fragen zu unserer Geschäftsentwicklung. In Form einer Excel-Liste: Hunderte und Hunderte bunt markierter Spalten und Zeilen. Wir zählten nach: Der Regionschef und sein Team wollten ernsthaft 8.000 »Daten«, alle manuell einzutragen, ein großer Teil extra auszurechnen. Das auszufüllen hätte unsere kleine Truppe gut und gerne ein paar Wochen lahmgelegt.
Also druckten wir die Excel-Liste erst mal aus, schön ein A4-Blatt neben dem anderen. Ausgedruckt war die drei Meter lang! Unser CEO nahm sie dann mit zu seinem nächsten Treffen mit dem Regionschef und rollte sie während des Meetings am Boden aus. Nach einer Schrecksekunde beschloss man umgehend, dass diese Datensammlung wohl doch nicht so dringend sei … Wir hörten nie wieder etwas davon. ‹

(Telekommunikation)

› Die Zentrale gibt ein Jahresziel vor: Jede Landesgesellschaft muss so und so viel zum Gesamtergebnis beitragen. Das Ziel der ganzen Arbeit eines Jahres, das, worauf diese Tausend Leute hinarbeiten, ist eine einzige Zahl, sagen wir zehn Prozent Wachstum.
Die Diskussionen mit der Zentrale verliefen immer gleich:
Wir: »Das Ziel ist viel zu hoch. Woher kommt diese Zahl?«
Zentrale: »Die Investoren erwarten Gewinne … und das ist euer Beitrag.«
Wir (gedacht): »Scheißinvestoren!« (und laut): »Wie soll das gehen?«
Zentrale: »Dafür seid ihr als hochbezahlte Manager da, lasst euch etwas einfallen!« ‹

(Telekommunikation)

Die Königsdisziplin all dieser konzerninternen Zahlenwettkämpfe ist die Budgetplanung: Mein heutiges 9-Uhr-Meeting! Jetzt wird festgelegt, wie hoch meine virtuelle Zielzahl für das kommende Quartal ist. Was muss ich erreichen und wie viel Geld bekomme ich, um es zu schaffen? Merke: So verdienen die Bereiche ihr Geld! Nicht durch den erfolgreichen Verkauf von Produkten, wie man annehmen möchte, sondern durch das geschickte Aushandeln ihrer Zielzahl! Der Gewinner des Budgetmeetings ist derjenige, der die höchsten Investitionen bekommt, mit denen er aber nur ein lächerliches Ziel schaffen muss. Da das jedem der Teilnehmer bewusst ist, wird mit allen lauteren und unlauteren Tricks gekämpft. Kurz: Ein nicht ganz unwichtiges Meeting …

Für den unbedarften Konzernlaien mag es vielleicht so aussehen, als ob sich hier 15 erwachsene Menschen einfänden, um auf Basis rationaler Argumente (Zahlen!) schwierig zu erreichende Ziele sowie begrenzte Investitionsbudgets so untereinander aufzuteilen, dass dabei für den Konzern insgesamt ein möglichst gutes Ergebnis herauskommt. In Wirklichkeit freilich geht es bei diesem frühmorgendlichen, verzweifelten Ringen um etwas ganz anderes: Karriere, Verantwortung und Macht.

Im Konzern ist es wie im wirklichen Leben: Mehr Geld bedeutet mehr Macht! Die Formel lautet: Größeres Budget = größerer Schwanz. Und für den würden hier nun wirklich alle alles geben! Darum das ganze Theater, darum werden nun 15 – an und für sich intelligente – Führungskräfte weinerlich argumentieren, warum im kommenden Quartal leider, leider nicht viel gehen wird (»Der Markt ist schwach.«, »Die Entwicklung hat geschlafen.«, »Die Personalabteilung schickt ja alle weg auf Fortbildung.«) und warum sie aber dennoch ein möglichst großes Stück vom Investitionskuchen bekommen müssen (»Wir haben schon letztes Mal nichts bekommen.«, »Die Konkurrenz schläft nicht.«, »Wir sind der Zukunftsbereich schlechthin!«). 15 kleine Kinder, die aus vielen bunten Zahlen einen tollen Argumentationsturm bauen, während sie ihrem CEO-Papa treuherzig erklären, dass sie zwar nicht brav sein werden, dafür aber reichlich belohnt werden wollen.

Vor diesem Hintergrund ist es kein Zufall, dass gerade diese Besprechung für Montag in aller Herrgottsfrüh angesetzt wurde. Irgendwer hofft da, dass wir alle zusammen gedanklich noch nicht wieder aus dem Wochenende zurück sind und daher die Schweinereien, die unzweifelhaft gleich auf uns warten, anstandslos schlucken. Doch ich bin vorbereitet! Statt einfach zu schlafen, bin ich heute Nacht noch einmal alle Unterlagen akribisch durchgegangen, die ich mein Team in den vergangenen Wochen habe zusammenstellen lassen. Sollen die anderen nur mit ihren Zahlen kommen – ich habe mehr und bessere!

Der Kampf ums Budget

› Bei uns verwalteten Manager jahrelang Budgets, die kleiner waren als ihr Jahresgehalt. Wir gaben also mehr Geld für die Verwaltung des Budgets aus, als das Budget selber groß war. ‹

(IT-Branche)

› Ab Mitte des Jahres wird nur noch geplant. Sollte man nicht lieber Geschäfte machen, als die ganze Zeit zu planen? Einer, der nur plant, der arbeitet nicht unternehmerisch. ‹

(Banken & Versicherungen)

› Der Budgetierungsprozess läuft bei uns wie folgt: Du sitzt zehn Leuten gegenüber. Du weißt, du hast für deine Präsentation eine halbe Stunde. Und dann redest du genau 29 Minuten und 40 Sekunden, bis »leider« keine Zeit mehr für Fragen bleibt. Und genau das war der Plan: Das Budget ist sofort durch. ‹

(Medien)

› Es läuft so: Vorab muss man schätzen, wie viele Autos verkauft werden. Alles steht und fällt mit dieser Zahl. Je mehr du verkaufen wirst, umso mehr Geld geben sie dir für die Entwicklung dieses Autos.
Die Verkaufszahlen schätzt du aber nicht selber, darum kümmern sich andere. Die geben aber eine möglichst niedrige Zahl an, damit sie später einmal sagen können: »Wir haben zwar nur 100.000 geschätzt, aber durch unser tolles Marketing konnten wir letztendlich 300.000 verkaufen!« Dann stehen die super da. Ist die Verkaufszahl zu niedrig geschätzt, werden wichtige Investitionen blockiert. Du bekommst nicht genug Mittel, um das Auto zu entwickeln, das du eigentlich im Sinn hast. Ein ewiger Kampf! ‹

(Automobilbranche)

› Irgendeiner aus der Zentrale macht sich Gedanken über die Budgetpläne der Landesgesellschaft: Die geben doch bestimmt überall pauschal 20 Prozent drauf, damit sie Luft haben. Also nehmen wir denen nicht nur diese 20 Prozent, sondern setzen sie auch noch mal um weitere 20 Prozent runter, damit sie sich ein wenig anstrengen müssen. Dann haben wir 40 Prozent gespart …
Gibt die Landesgesellschaft also ehrliche Planzahlen ab, wird sie bestraft. Was tun? Man fängt an, die Budgetzahlen künstlich zu erhöhen, nur um später Luft zu haben, wenn die unvermeidlichen Kürzungen kommen. So ein sinnloses Spiel! ‹

(Medien)

Geleitet wird das Budgetmeeting von der Finanzabteilung. Ich muss gestehen, meine Liebe zu den Controllern hält sich in überschaubaren Grenzen. Es gibt dort einfach zu viele, die noch nie in ihrem Leben an der »Front« standen und stattdessen tagein und tagaus nur in ihrem Zahlenmist rumwühlen. Die haben keine Ahnung von der wirklichen Welt und genießen es gerade deswegen über alle Maßen, einen verdienten Manager wie mich zu »kontrollieren«. Und ich werde nun mal nicht gerne kontrolliert. Zudem sind die meisten Finanzer blass und tragen schlecht sitzende Anzüge!

Meistens agiert die Controlling-Truppe, als ob sie eine Sekte wäre, allesamt Hohepriester des Budgets, die einzig wahren Hüter des Geldes: Während alle anderen im Konzern ja nur darauf aus sind, die zur Verfügung stehenden Mittel (und auch die nicht zur Verfügung stehenden) mit beiden Händen zum Fenster hinauszuwerfen, sind sie, die lieben Controller, die Einzigen, die darauf achten, dass nicht alles verprasst wird. So macht man sich keine Freunde!

Das liebe Controlling

› Ich hatte lange Zeit ein Marketingbudget, mit dem ich tun und lassen konnte, was ich wollte. Die Zusammenarbeit mit dem Controlling war angenehm, offen und gemeinschaftlich. Man sprach über Budgets, setzte sie entsprechend ein und rechnete hinterher ab. Wie gesagt: vertrauensbasiert!
Über die Jahre wollte das Controlling aber immer genauer wissen, was ich mit meinem Budget mache. Mal wurde es abgesegnet, mal revidiert. Es war nicht zielführend mit Leuten, die ein ganz anderes Ziel hatten, darüber zu verhandeln, was man denn nun machen darf und was nicht. Dadurch wurde kein einziger Euro gespart, es wurde alles nur aufwendiger. ‹

(Medien)

› Jeder – vom Abteilungsleiter bis zum Bereichsleiter – hat seinen eigenen Controller. Als dann Kostensenkungsprogramme gefahren wurden, strich man alle möglichen Stellen. Nur nicht die Controller! In der Administration rettet halt jeder seinen eigenen Arsch – und ein Controller erklärt der nächsten Controllerebene, warum er unverzichtbar ist. Das Ergebnis: Operative Leute, die wirklich umsatzfördernd waren, wurden abgeschafft. Und gleichzeitig stellte man fest: Oh, wir haben ja 181 Controller! ‹

(Handel)

› Wenn es nicht so läuft, wie es soll, dann ist es immer am Vertrieb, die Dinge zu richten. Wir Vertriebler sind die letzte Hoffnung! Nun meinen aber manche, dass wir alleine leider zu doof seien, in ausreichender Menge zu verkaufen, dass wir »Hilfe« bräuchten. Also siedelte man im strategischen Controlling eine ganze Truppe von Leuten an – 50 sind das mittlerweile! –, die den ganzen Tag nichts anderes machen, als uns »ambitionierte« Ziele zu setzen. Und wenn wir die erreichen, dann fragen die uns: »Warum habt ihr eigentlich nicht 20 Prozent mehr verkauft?« ‹

(Automobilbranche)

Ich merke, dass ich langsam unruhig werde. Das Meeting läuft nun schon seit anderthalb Stunden; und ich habe auch noch etwas anders zu tun, als ewig hier herumzusitzen! Mein Budget ist längst durch. Dank meiner umfassenden Vorbereitungsarbeiten (zwei Ordner, je 17 Zentimeter dick!) habe ich nicht nur ein moderates Ziel, sondern auch eine massive Erhöhung meiner Investitionsmittel bekommen. Doch anstatt meinen Leuten das freudige Ergebnis mitteilen zu können, muss ich den anderen bei ihren langatmigen, schwachsinnigen Auseinandersetzungen mit den Erbsenzählern zuhören. Einfach aufstehen und hinausgehen geht leider nicht, das verbietet die Etikette. Also lese ich unterm Tisch am Smartphone meine E-Mails …

Je nach Studie und Schätzung verbringen Topmanager zwischen zwei Drittel und 80 Prozent ihrer (nicht ganz billigen) Arbeitszeit in Besprechungen wie dieser. Zahllos die Initiativen, diese Sitzungen produktiver zu gestalten, zu kürzen oder sie gleich ganz abzuschaffen. Erfolg gleich null! Alle stöhnen über die vielen Meetings, aber trotzdem meeten alle die ganze Zeit. Ich glaube, das kommt daher, dass Sitzfleisch mit Fleißigkeit verwechselt wird. Fleiß ist in unseren Breiten eine geschätzte Tugend und so schön messbar. Schon der grünohrigste Junior-Controller schafft es, abgesessene Meetingstunden zu zählen: Wer ausdauernd meetet, ist fleißig und fleißig ist gut. Egal, was dabei herauskommt.

Das Monster Meeting

› In exzessiven Meetings werden die Dinge zerredet. Es ist überhaupt nicht effizient, dass wir jeden Tag zehn Stunden in Meetings sitzen und dann noch viel mehr Stunden damit verbringen, all diese Meetings vor- und nachzubereiten. ‹

(Beratungskonzern)

› Es kam die Unart auf, achtstündige Monster-Meetings abzuhalten. Die Leute kamen nur kurz für ihren Auftritt herein und gingen dann wieder. Es war ein ständiges Kommen und Gehen. Manche saßen länger im Raum und bearbeiteten ihre E-Mails, bis sie endlich an die Reihe kamen. Da saßen dann 25 Leute, von denen 24 auf ihren Laptop starrten. ‹

(Automobilbranche)

› Im Schnitt verbringe ich gut 90 Prozent meiner Zeit am Telefon, in irgendwelchen Meetings per Telefon. Manchmal von 8.00 Uhr morgens bis 8 Uhr abends. An solchen Tagen treffe ich niemanden persönlich, sondern lebe in einer vollkommen virtualisierten »Conference-Call-Welt«. ‹

(Banken & Versicherungen)

› Bei der jährlichen Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage kam heraus, dass es bei uns ein »Kommunikationsdefizit« gäbe. Also entschied unsere Chefin, unsere Abteilungsmeetings nicht mehr monatlich, sondern wöchentlich abzuhalten – allerdings ohne etwas an deren Inhalt zu ändern. Eine echte Zeitverschwendung!
Ein Jahr später verabredeten wir, dass wir bei der neuerlichen Zufriedenheitsumfrage alle geschlossen »gute Kommunikation« eintragen würden. Es funktionierte: Die wöchentlichen Abteilungsmeetings wurden wieder abgeschafft. ‹

(IT-Branche)

[Leseprobe] 11.00 Uhr,
Kurzer Jour fixe mit der Prozess-Polizei

Weil Konzerne Zahlen lieben, lieben sie auch Prozesse! Prozesse sind so herrlich mess-, plan- und berechenbar. Prozesse sind das in Zahlen gegossene Tagewerk im Konzern. Insofern ist es wenig verwunderlich, dass bei uns eine ganze Abteilung ausschließlich damit beschäftigt ist, neue Prozesse zu »designen«, alte zu »optimieren«, sie IT-technisch »zu verankern« und alles zusammen im Unternehmen »auszurollen«. Ohne Prozesse geht bei uns gar nichts! Aber mit Prozessen leider oft auch nicht.

Irgendwie hat es Klaus-Günther, der Leiter der Prozesstruppe, geschafft, diesen Jour-fixe-Termin bei mir zu bekommen. Memo an mich selbst: »Maria rügen, dass sie das zugelassen hat!« Es gibt einen guten Grund, Besprechungen mit Klaus-Günther mit allen Mitteln zu vermeiden: Der Mann ist der langweiligste Gesprächspartner, den man sich vorstellen kann. Er ist so bemüht korrekt, dass Meetings mit ihm ein steter Kampf gegen das Zwangskoma sind. Gepaart mit seinem beinahe kindlichen Übereifer werden Termine mit »K-G, mit Bindestrich!«, wie er sich selbst gerne vorstellt, wie ihn aber letztlich niemand nennt, zu wahren Marterstunden.

Noch bevor er sich überhaupt hingesetzt hat, beginnt er schon mit seinem Sermon: Es häuften sich die Fälle, wo Verträge mit Zulieferern von fünf, sechs oder sogar sieben Personen im Haus unterschrieben werden müssen, bevor endlich bestellt werden kann. Ein klarer Fall für Klaus-Günthers »Prozess-Polizei« … Fast niedlich, wie enthusiastisch er darlegt, was seine Truppe am Bestellprozess zu »optimieren« gedenkt, damit in Zukunft trotz weniger Unterschriften überkorrekt bestellt werden kann. Ein Wunder, dass er überhaupt noch schlafen kann, so wie ihn dieses Thema umtreibt! Ich muss höllisch aufpassen, dass Klaus-Günther die seriöse Manager-Paul-Hecht-Maske zu sehen bekommt, die er sich angesichts der »Gravität« seiner Ausführungen unzweifelhaft erwartet, und ich nicht einfach laut loslache.

Klaus-Günthers Problem ist auch diesmal, dass seine Prozesstruppe zwar durchaus gute Ideen, aber leider kein Budget hat. Und wie man weiß: Schwanzus Longus schlägt Schwanzus Kurzus. Kein Budget, keine Durchsetzungspower! Auch mit den allerbesten Argumenten wird der arme Klaus-Günther keinen einzigen unterschriftswütigen Abteilungsleiter dazu bewegen können, auf seine Unterschrift zu verzichten, wenn der partout unterschreiben will. Ihre Macht schlägt die Ohnmacht der »Prozess-Polizei« allemal. Dazu kommt: Wenn sechs oder sieben Leute etwas unterzeichnen, dann sitzen die alle im gleichen Boot und schützen sich gegenseitig. Keiner muss die Verantwortung alleine tragen, und jeder kann sich auf Kosten der anderen herausreden, wenn etwas schief läuft! Angenehme Sache. Bloß nicht »effizient re-designen«! Es wird sich also auch in Zukunft nichts ändern: Für die Bestellung eines billigen Rechners werden wir weiterhin sieben Unterschriften von sieben verschiedenen Bereichs- und Abteilungsleitern verlangen …

Nichtsdestotrotz sichere ich »K-G, mit Bindestrich!« natürlich meine vollste Unterstützung bei seinen wertvollen Bemühungen zu. Aber nur unter der Voraussetzung, dass meine Unterschrift jedenfalls – wie auch immer die Sache ausgeht – unabdingbarer Teil des Bestellprozesses bleibt. So wie Klaus-Günther guckt, hört er das nicht zum ersten Mal. Egal! Besprechung vorbei, in nicht einmal 15 Minuten. Das nenne ich prozessuale Effizienz!

Der Prozess

› Wenn du eine Reise buchst, musst du einen Standardprozess einhalten. Du kannst nicht einfach hingehen und dir selber den günstigsten Flug raussuchen. Oh nein … Du musst das mit einer bestimmten Fluglinie machen. Wahrscheinlich würdest du im Internet einen günstigeren oder zeitlich passenderen Flug finden. Aber da das der Prozess nicht kann, darfst du das nicht. ‹

(Automobilbranche)

› Wir sollten bei einem Kunden diesen Prozess verbessern und luden zwei seiner Sachbearbeiter zu einem Workshop ein. Die beiden hatten seit Jahr und Tag in diesem Prozess »zusammengearbeitet«: Der eine füllte wochenlang ein kompliziertes Formular mit detaillierten Daten, bevor der andere das ebenso lange nachprüfte. In unserem Workshop sprachen die beiden offenbar erstmals direkt miteinander.
Sachbearbeiter Eins erklärte, wie mühevoll die Datensammlung sei. Darauf Sachbearbeiter Zwei: »Aber warum sammeln Sie die denn? Meine Überprüfung ist ja mindestens ebenso aufwendig!« Darauf Sachbearbeiter Eins, etwas verschnupft: »Na ja, ich dachte, Sie brauchen das.« Worauf Sachbearbeiter Zwei schlicht »Nein« antwortete.
Die hatten einander jahrelang zugearbeitet, ohne jemals auf die Idee zu kommen, diesen riesigen Aufwand zu hinterfragen. ‹

(Beratungskonzern)

› Die Prozesse einer großen Firma haben auch Vorteile! Unsere Mitarbeiter sagen beispielsweise: »Ich schätze besonders, dass mein Gehalt pünktlich am 29. überwiesen wird!« Dank automatisierter Prozesse im Personalwesen wird deren Geld zuverlässig und unabhängig davon überwiesen, ob die Personaler im Urlaub, krank, gut oder schlecht aufgelegt sind. Für Mitarbeiter, die am Band arbeiten und 1.200 Euro bekommen, ist das enorm wichtig: Die müssen schließlich am 1. des Monats pünktlich ihre Miete bezahlen. ‹

(Automobilbranche)

› Unsere Teeküche wurde jahrelang von einer Reinigungsfirma gereinigt. Das klappte auch sehr gut, nur der Kühlschrank wurde nie sauber gemacht. Auf meine Nachfrage hat sich herausgestellt, dass es einen eigenen »Kühlschrank-Reinigungsprozess« gibt! Dieser sieht vor, dass im Intranet ein Antragsformular mit der »Bitte um Reinigung des Kühlschranks« ausgefüllt und an die Gebäudeverwaltung gefaxt werden muss, wo es geprüft wird, woraufhin die Reinigungsfirma einen Kostenvoranschlag zu erstellen hat, den ich als Budgetverantwortlicher zur Freigabe bekomme. Wenn ich die erteile, bekommt die Reinigungskraft eine E-Mail, dass nun auch der Kühlschrank ausgewischt werden soll. Einmal Kühlschrankauswischen kostet auf diese Weise übrigens 20 Euro. Und das alles für einen Putzvorgang, der nicht einmal fünf Minuten dauert. ‹

(Telekommunikation)

Vor dem Mittagessen bleibt noch Zeit, ein paar E-Mails zu lesen. Bis zu 300 neue landen jeden Tag in meiner Inbox. Im Vorzimmer kann Maria meine Mails zwar mitlesen und sie sortiert die unwichtigsten auch vorab aus; es bleiben aber leider immer noch viel zu viele übrig.

Ich weiß nicht, wie andere es machen, aber ich überfliege die Überschriften, lese ausschließlich Mails von Vorständen und wichtigen Geschäftspartnern und lösche alle anderen ungelesen. Wenn jemand wirklich dringend etwas braucht, wird er sich noch einmal melden. Problem gelöst!

E-Mails, Priorität hoch!

› [Aus einer E-Mail:]
»Wir haben zahlreiche Handelspartner im Status ›Unregistriert‹. Sobald die Registrierungsfrist abgelaufen ist, werden diese Partner ihre GHPV-ID verlieren und können nicht länger für VKZ benutzt werden, da OTM per GHPV-ID allokiert.« ‹

(IT-Branche)

› Aus der Abteilung »Global Safety« kam eine E-Mail: Der Notfallplan für die deutschen Büros sei aktualisiert worden. Das waren 32 Seiten, von denen sechs Seiten – kein Scherz! – das korrekte Verhalten bei Tsunamis, Vulkanausbrüchen und Erdbeben beschrieben … Sehr gut auch die getrennten Abschnitte »Tornados« und »Hurrikane« – als würde man da in Deutschland durcheinander kommen und sich bei dem einen anders verhalten wollen als bei dem anderen. ‹

(IT-Branche)

› [Aus einer E-Mail des Betriebsrats:]
»Liebe KollegInnen!
Wir laden Euch herzlich zu unserer Gratis-Eisverteilung ein. Pro Mitarbeiter wurde ein Betrag von Euro 1,50 für die Eisverteilung festgelegt.
Für die Abrechnung brauchen wir:
– Die Eis-Originalrechnung, welche bis Ende des Monats bei uns eingereicht sein muss.
– Namensliste der MitarbeiterInnen, welche in den Genuss der kühlen Köstlichkeit gekommen sind.
– Kontonummer und Bankleitzahl des Mitarbeiters, der die Rechnung beglichen hat.« ‹

(Telekommunikation)

[Leseprobe] 12.30 Uhr,
Lunch mit Dr. Who

2008 gab es im Schweizer Gefängnis Bellechasse eine Meuterei. Einer der Auslöser: Die Insassen fanden die Mahlzeiten der Gefängnisküche »zu klein und zu wenig geschmackvoll«. Es hatte sich wohl noch nicht bis zum Bellechasser Gefängnisdirektor herumgesprochen, dass genügend gutes Essen ein einfaches und wirkungsvolles Mittel gegen Aufstände aller Art ist. Die Quelle dieser taktischen Weisheit, einer der damaligen Gefängnisköche, steht heute in unserer Kantine hinterm Herd. Eine kluge Personalentscheidung, denn auch für Konzerne gilt: Essen gut, fast alles gut! Mich erstaunt stets aufs Neue, wie leicht die Leute zufriedenzustellen sind … Gib ihnen eine nette Salatbar und möglichst große Portionen vom Hauptgericht und sie akzeptieren sogar einen Personalabbau vom Umfang der »Rauen See«. Kein Wunder, dass der wöchentliche Menüplan die – mit Abstand – meistgeklickte Seite in unserem Intranet ist.

Neben der allgemeinen Kantine gibt es auch noch die kleine, versteckte Kantine für Führungskräfte, wo mir Maria einen Tisch für meinen Lunchtermin reserviert hat. Es sei unter ihrer Würde, für einen Chef zu arbeiten, der in der »Kantine der Gemeinen« isst, erklärte sie mir: »Frage von Status, Mr. Paul!« Und wie so oft beugt sich Mr. Paul ihrem Willen …

Mahlzeit!

› Der soziale Wert der Kantine als spontaner Rückzugsort und Treffpunkt zum Networking ist nicht zu unterschätzen! ‹

(Handel)

› Den ersten Kulturschock hatte ich, als ich in unsere Massenkantine kam: Da essen 3.000 Leute auf einmal! ‹

(Automobilbranche)

› Die Geschäftsführung hat ihre eigene Kantine, die eher einem teuren Restaurant gleicht: Sehr gediegen, sehr edel, sehr ruhig. Mit Tischdecken, Blumen und leiser Musikbeschallung. ‹

(Industrie)

› Der Vorstand versuchte sich in Kostenreduzierung und ermittelte jedes noch so kleine Ersparnispotenzial. Das ging bis zur Streichung des kostenlosen Mineralwassers. An den Privilegien des Vorstands wurde aber nicht gerüttelt. Der separate Raum zur Bewirtung des Vorstands, mit eigenem Serviceteam und einer Auswahl an mehrgängigen Menüs, blieb. Dieses Privileg kam bei den »normalen« Mitarbeitern nicht gut an. Weniger wegen des allgemeinen Sparzwangs – man empfand es vielmehr als traurig, dass sich der Vorstand nie am Mittagstisch der Kollegen blicken ließ. ‹

(Medien)

Eine der schwierigsten Herausforderungen für jeden Konzern ist die möglichst reibungslose Organisation des Zusammenspiels dieser vielen Tausend Arbeitskräfte. So hilft es beispielsweise ungemein, wenn ein Mitarbeiter weiß, wohin er gehört. Dazu werden Hierarchien eingezogen sowie Teams, Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Divisionen, Segmente und Bereiche gebildet, die ihrerseits wiederum Schwester-, Tochter-, Länder-, Regions- und Holdinggesellschaften zugeteilt sind. Wenn dann auch noch »quer« – nach Produktkategorien und Zielsegmenten – organisiert wird, dann wird das Organisationspuzzle selbst für einen alten Hasen wie mich etwas »unübersichtlich«. Das Schlimmste an solch komplexen Organisationen sind aber immer die unzähligen neuen Jobs an den zahlreichen Kreuzungspunkten: »Head of Sonstwas«, »Leaderin of bla bla bla« oder »Vice President Whatthehell«. Versorgungsposten für weggelobte Mitstreiter, ohne Budget und Team (Sie wissen schon: Schwanzus Kurzus), die ausschließlich der Gesichtswahrung am Karriereende dienen und alles noch viel langsamer, mühevoller und undurchschaubarer machen, als es ohnehin schon ist. Ich habe den Versuch längst aufgegeben zu verstehen, wer bei uns jetzt genau für was zuständig ist und warum. Ich kann mir die Namen und Gesichter all der Pseudowichtigen beim besten Willen nicht merken. Hauptsache, die Leute wissen, wer Paul Hecht ist. Das reicht!

In meinem Kalender ist nun ein Lunch mit jemandem eingetragen, den ich meines Wissens noch nie getroffen habe. Angeblich ebenfalls ein »echter« Bereichsleiter, auf derselben Stufe wie ich, mit genauso viel Macht und Geld. Auch Maria, die für so etwas üblicherweise ein gutes Gedächtnis hat, schüttelte heftig den hübschen Lockenkopf, als ich sie fragte, ob wir diesen Dr. W. kennen. Zumindest hat sie herausgefunden, dass »Dr. Who?« irgendeinen obskuren Teilbereich in der IT leitet. Und viel mehr muss man nicht wissen, um sagen zu können: Das wird jetzt sehr mühsam! Ein Tête-à-Tête mit einem IT-Nerd, egal, ob Bereichsleiter oder nicht, fühlt sich immer seeeehr lange an. IT-ler scheinen einem Paralleluniversum entsprungen zu sein, mit anderen Umgangsformen, seltsamen Gebräuchen, irrelevanten Sorgen und Nöten, stets dargebracht in einer hochgradig unverständlichen Sprache. Zum Glück serviert man in der Führungskantine einen akzeptablen französischen Roten, damit wird dieser Lunch halbwegs erträglich sein.

Mensch und Maschine

› Alle schimpften über die IT: Dass die 100 Jahre zu alt sei, dass es nur Probleme gebe, dass niemals etwas richtig laufe. Und sie hatten recht! ‹

(Handel)

› Unser IT-System ist so alt, dass laufend Leute, die eigentlich schon in Pension sind, wieder geholt werden, weil es hier keinen mehr gibt, der mit diesem Uraltsystem umgehen kann. ‹

(Handel)

› Jedes Mal, wenn wir eine neue Firma gekauft hatten, gingen unsere IT-Leute zu deren IT-lern und sagten: »Ihr lauft ab jetzt über unser zentrales System!« Darauf die: »Das ist nicht euer Ernst! Eure IT ist total schlecht, während unsere erfolgreich funktioniert.« Egal, die mussten auch alle auf unser System. ‹

(Handel)

› Mein Computer funktionierte nicht richtig. Ich rief bei der IT an und nach einiger Zeit kam die Diagnose per E-Mail: »Level 8 Problem!« Nichts sonst, einfach nur »Level 8 Problem«. Ich rief wieder an: »Was heißt das?« Antwort: »Das heißt, Sie haben einen Benutzerfehler begangen. ›Level 8‹ sind die Benutzer.« Ich hätte es besser wissen sollen, fragte aber dennoch: »Und wer ist ›Level 1‹?« Antwort: »Der Zentralrechner.« Das ist die Weltsicht der IT: Der zentrale Rechner ist die Nummer 1, dann kommt ganz viel anderes und erst ganz hinten, an achter Stelle, folgen die Benutzer. ‹

(Industrie)

› Die IT spielte am Wochenende ein neues Release auf – und plötzlich ging gar nichts mehr. Die meisten Systeme standen, so auch die zentrale Abrechnung. Am Montag konnten wir nichts verkaufen, da keine Rechnung erstellt werden konnte. Eine Krisensitzung jagte die nächste, die Stimmung war extrem gereizt. Im Zweistundentakt kamen »IT Status Updates«: Welche Systeme endlich wieder liefen, wenn auch fehlerhaft. Doch das Rechnungswesen stand weiter still. Der Dienstag verging und der Mittwoch. Am Donnerstag kam dann die Statusmeldung, die das Fass zum Überlaufen brachte: »Wir freuen uns mitteilen zu können, dass die Situation von uns heute stabilisiert wurde. Doch einiges an Arbeit liegt auch noch vor uns, darunter die zentrale Abrechnung.« Da drehten die Verkäufer, die noch immer nichts verkaufen konnten, durch! ‹

(Telekommunikation)

› Unser IT-Helpdesk war eine einzige Katastrophe. Die hatten nur ein Ziel: Möglichst viele Anfragen erledigen, egal wie. Hatte man ein Problem, dann schickten die einem einen Link oder irgendeine englische Erläuterung und notierten: »Anfrage erledigt«. Egal, ob das Problem gelöst war oder nicht. ‹

(Handel)

› Im System gibt es ein Feld, wo jeder neue Geschäftsabschluss einem Kundenbetreuer zugeordnet werden kann, damit dieser seine Provision bekommt. Wenn da nichts eingetragen wird (was öfter passiert), dann läuft das automatisch bei unserem IT-Team in Indien auf. Ohne irgendjemanden zu informieren, ordneten die findigen Inder alle »betreuerlosen« Fälle einfach einem erfundenen deutschen Namen zu: Ein gewisser »Sven Berg« machte so seit Jahren beeindruckende Millionenumsätze.
Vergangenes Jahr fing in unserer schwedischen Niederlassung tatsächlich ein Herr Berg, Vorname Sven an. Ab da buchten die Inder alle »namenlosen« Deals brav nach Schweden. Ich fand das erst vor Kurzem per Zufall heraus und verbringe nun sehr viel Zeit damit, die seltsamen Prozesse unserer indischen IT zu korrigieren und damit unsere eigenen Zahlen zu retten. ‹

(IT-Branche)

Ich weiß noch immer nicht, was Dr. Who eigentlich von mir will. Das mag auch daran liegen, dass ich nicht hinhöre, wie er da ohne Punkt und Komma vor sich hin brabbelt. Irgendetwas im Zusammenhang mit dem »Raue See«-Programm, von dem jetzt anscheinend auch endlich die IT Wind bekommen hat und das ihm nicht passt. Ich trinke den ausgezeichneten Wein, schenke ihm die Interessierter-Paul-Hecht-Maske und sehe der neuen Servierkraft zu. Die ist blond und ungleich spannender als alles, was er da erzählt. Sie blickt mich an, ich lächle zurück. Wir verstehen uns, sie mag sicher auch keine IT-ler …

Unsere IT ist ein besonders plakatives Beispiel für ein »Silo«. Als Silos werden jene Konzerneinheiten bezeichnet, die ihre Interessen egoistisch und brutal durchboxen, ohne auf die Gesamtziele des Unternehmens Rücksicht zu nehmen. Im Laufe der Zeit werden Silageverwalter wie dieser Dr. W. zu wahren Meistern darin, sich in ihren kleinen Königreichen hinter dicken Mauern zu verbarrikadieren, um nur ja nichts von ihrer erbärmlichen Micky-Maus-Macht abgeben zu müssen. Gerade bei Einheiten wie der IT, die ja nur existiert, damit sie uns andere unterstützt, ist das Errichten von Silos natürlich eine Katastrophe. Bitten Sie mal einen dieser »IT-ioten« um schnellere Rechner, bessere Systeme, mehr Datenpower für Analysen. Er wird Ihnen gerne, ausführlich und wortreich erklären, warum das sicher NICHT geht! Nicht sein Silo, nicht sein Problem!

Silos

› Ich persönlich glaube, dass die Grenze in unserer Branche irgendwo zwischen 30.000 und 40.000 Mitarbeitern weltweit liegt. Danach gibt es Silos, in denen ökologische Nischen gedeihen, aus denen Königreiche werden. ‹

(IT-Branche)

› Obgleich ich jetzt seit zweieinhalb Jahren hier arbeite, kenne ich von unserer Schwesterfirma gerade mal zwei Leute persönlich, mehr nicht. Da gibt’s keinen Kontakt! ‹

(Medien)

› Wir müssten uns eigentlich längst neu aufstellen, doch die althergekommenen Regionskaiser wehren sich mit Händen und Füßen gegen jede Art von Re-Organisation. Sie haben Angst, dass die Macht ihrer kleinen Kaiserreiche beschnitten würde. Seither wird hier ein Grabenkampf geführt, wie er im Buche steht! Alles steht still, weil nicht definiert ist, wofür die Leute jetzt eigentlich zuständig sind. Es ist so frustrierend! ‹

(Beratungskonzern)

› Viele Jahre war unser Ansatz: Für unterschiedliche Produkte gibt es unterschiedliche Produktionen. Das heißt, man baute »Firmen in der Firma« und ließ jede für sich ergebnisverantwortlich agieren. Die Leiter der einzelnen Produktionen sind inzwischen so stark, dass nicht einmal der zentrale Vorstand gegen sie ankommt.
Obwohl alle ein ähnliches Produkt machen, drifteten die einzelnen Produktionen mit der Zeit völlig auseinander: von technologisch hoch modern bis altertümlich. Das totale Chaos! ‹

(Industrie)

› Bei unserer Mini-Tochterfirma saßen gerade mal 20 Leute. Und trotzdem kämpften dort bereits einzelne »Abteilungen« gegeneinander. Da bekriegten sich drei Mann im Zimmer A mit zwei Mann im Zimmer B. Dieses Silo-Zeugs fing dort schon bei 20 Leuten an. ‹

(Telekommunikation)

› Bei uns sind Marketing und Vertrieb strikt getrennt. Die können sich überhaupt nicht leiden, die reden nicht miteinander. ‹

(Handel)

Aus den Augenwinkeln sehe ich einen der Oberwichtigen aus der Zentrale an einem der Ecktische in ein intensives Gespräch mit dem CEO unserer Landesgesellschaft vertieft. Warum hat er mich nicht begrüßt? Es bringt wertvolle Punkte, wenn der CEO sieht, welch gute Kontakte man in die Zentrale hat. Vor noch nicht einmal zwei Wochen habe ich diesen Top-Clown nach allen Regeln der Kunst hofiert, drei Tassen von Marias Spezialespresso inklusive. Und jetzt ignoriert er mich einfach? Memo an mich selbst: »Maria soll ihm das nächste Mal anstelle seines geliebten Espresso Macchiato den Aufguss vom Vortag servieren!«

Das Verhältnis Konzernmutter – Konzerntochter ist eine besonders heikle und spannungsgeladene Silo-Variante. Jeder in der Zentrale, der etwas auf sich hält, schimpft auf die doofen Landesgesellschaften, die so gar nicht auf die weise Konzernmutter hören wollen. Das gehört dort quasi zum guten Ton. Die Landesgesellschaften ihrerseits verachten die versnobten Ignoranten »im Elfenbeinturm« (eine Art Luxus-Silo), die null Ahnung von den Herausforderungen auf den lokalen Märkten haben. Die Führungskräfte der Landesgesellschaften halten sich für die eigentlichen Herrscher im Konzernreich und versuchen die Zentrale entweder zu ignorieren, zu umgehen oder für ihre Zwecke auszunutzen. Am besten alles zusammen. Auch unser Landes-CEO ist da keine Ausnahme, deswegen sitzt er jetzt da und plaudert so angeregt mit dem Zentral-Heini und scherzt und lacht. Im persönlichen Gespräch sind ja alle immer die besten Freunde: Man will es sich schließlich mit niemanden verscherzen, ein dicht gewebtes Netzwerk hat noch keiner Karriere geschadet – im Gegenteil. Wer weiß, wo der Gesprächspartner eines Tages landen wird! Umso ärgerlicher, dass mich der Typ aus der Zentrale noch immer keines Blickes würdigt …

Die Mutter

› Manchmal wird in der Zentrale weder verstanden noch akzeptiert, was bei uns vor Ort passiert. Und durch das Wissen, dass man – wenn etwas nicht funktioniert – gleich »hohen Besuch« von der Mutter aus der Zentrale bekommt, wird noch zusätzlich künstlicher Druck aufgebaut.
Je größer ein Projekt, umso mehr Aufhebens wird darum gemacht. Bei den ganz großen Projekten kommen sogar die Amerikaner! Und wenn die Amerikaner kommen, dann kommen auch zahlreiche Leute aus der Europazentrale. Und wenn die kommen, dann wird mein Geschäftsführer nervös. Im Endeffekt wird viel unnötiger Bohei gemacht, mit hohen Kosten und enormer Abstimmerei. ‹

(Medien)

› Von Zeit zu Zeit regneten von unserer weltweiten Zentrale Projekte zu uns herunter. Sie wurden missmutig aufgenommen, denn entweder passten sie nicht für unseren Markt, waren mit unzureichenden Budgets ausgestattet oder krankten an anderen Dingen. Der Political Correctness wegen konnte oder wollte jedoch niemand der Zentrale widersprechen und so wurde alles widerwillig durchgezogen. Wir nannten sie die Wombat-Projekte, für »Waste Of Money, Brain And Time«. ‹

(IT-Branche)

› Der kulturelle Einschnitt kam, als uns die Konzernmutter zu 100 Prozent übernahm und überall »Konzernsoldaten« eingesetzt wurden: Lauter Politiker und Netzwerker, aber absolut keine Ahnung vom Markt! Die kamen von den immer gleichen Business Schools, hatten ein, zwei Jahre einen tadellosen Job als Aktentaschenträger gemacht und dann wurde ihnen gesagt: »Jetzt wechseln Sie auf eine Managementposition in unsere Tochtergesellschaft!« Und die wollten uns dann erklären, wie unser Geschäft zu funktionieren habe … ‹

(Medien)

› Die Hauptaufgabe unseres Finanzchefs wäre eigentlich, uns als Tochterunternehmen eine solide Zukunft im Gesamtkonzern zu sichern. Rein karrieretechnisch ist es für ihn jedoch wesentlich vorteilhafter, brav alle Vorgaben der Zentrale umzusetzen – unabhängig davon, ob uns diese nun nützen oder schaden. Klingt nicht wirklich logisch, ist aber so!
Vergangenes Jahr entschieden wir, nicht den gesamten Gewinn an die Zentrale abzuliefern, sondern einen Teil davon zur Finanzierung dringender Netzausbauten zu nutzen. Unserem lokalen Finanzchef bereitete das schlaflose Nächte. Was sollte er tun? Das Geld hier investieren und damit unsere Strategie umsetzen? Oder möglichst viel abliefern und sich damit bei den Zentralisten einschmeicheln? Dass er solch eine Entscheidung überhaupt treffen muss, ist ein immanenter Fehler im »System Konzern«! ‹

(Telekommunikation)

› Wir hatten zwei Muttergesellschaften, denen wir zu je 50 Prozent gehörten. Wir waren quasi wie ein Scheidungskind. Wenn man etwas brauchte, ging man zuerst zu der einen und bat darum. Sagte die »Nein!«, dann gingen wir zu der anderen und sagten: »Die haben ›Nein‹ gesagt, sagt ihr bitte ›Ja‹?« Das funktionierte erstaunlich gut. ‹

(Medien)

Maria ruft mich an: »Mr. Paul, dein nächster Termin hat schon begonnen!« Eigentlich bin ich fast immer pünktlich, denn wenn ich schon erwarte, dass jeder meiner Mitarbeiter eine Uhr lesen kann, dann darf ich nicht selber die Ausnahme sein. Aber gegen den schweren Wein zur Mittagszeit in Kombination mit der Ausstrahlung der blonden Serviererin kommen leider die besten Vorsätze nicht an. Ein letzter Blick zum pseudoverliebten CEO-Zentralisten-Pärchen (das mich noch immer rüde ignoriert), dann mahne ich Dr. W mitten im Satz zum Aufbruch: »Das war wirklich sehr interessant! Vielen Dank und hoffentlich bis bald!«. Er sieht mich an, als ob ich gerade seinen Lieblingsrechner zum Absturz gebracht hätte …

Die Höflichkeit der Könige

› Wir hatten ein ziemlich einfaches System, um sicherzustellen, dass alle pünktlich zu den Meetings erschienen: Wer als Letzter kam, musste vor allen anderen eine Strophe aus einem Lied singen. Die Leute sind sogar gerannt, um pünktlich zu sein. ‹

(Internetbranche)

› Es gab die Regel, dass man für jede Minute, die man zum Meeting zu spät kam, einen Euro in ein Sparschwein einwerfen musste. Das ging so lange gut, bis der Chef selber eines Tages zu spät kam: Er sehe überhaupt nicht ein, dass er jetzt etwas zahlen müsse. Damit war das schöne System erledigt. ‹

(Automobilbranche)

Montag,
Nachmittag

[Bild vergrößern]

13.15 Uhr,
Die Stunde der Wahrheit

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

14.30 Uhr,
Das U-Boot-Projekt

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

16.30 Uhr,
Kampfrhetorik inklusive: Update des Betriebsrats

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

19.00 Uhr,
Abflug

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Dienstag,
ganztägige Auslandsreise

[Bild vergrößern]

9.30 Uhr,
Wake-up-Call

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

11.00 Uhr,
Was heißt eigentlich »Kretin« auf Französisch?

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

14.30 Uhr,
Rückflug

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Mittwoch,
Vormittag

[Bild vergrößern]

9.00 Uhr,
Außerplanmäßiges Meeting mit einem kriminellen Abteilungsleiter

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

9.30 Uhr,
Die Einnordung

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

10.00 Uhr,
Die Frau des Chefs leert meinen Champagner

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

12.00 Uhr,
Und zum Nachtisch: Kündigung

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Mittwoch,
Nachmittag

[Bild vergrößern]

13.30 Uhr,
Telefonkonferenz mit Überraschungsfaktor

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

15.30 Uhr,
Übers Ziel hinausgespart

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

17.30 Uhr,
Irgendetwas ist hier faul

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Donnerstag,
ganztägiges Seminar

[Bild vergrößern]

11.00 Uhr,
Good Boss – Bad Boss

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Ca. 11.45 Uhr,
Ich verdanke meine Karriere einem Schwein

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Ca. 19.00 Uhr,
Jetzt wird’s eng und tief

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Freitag

[Bild vergrößern]

5.00 Uhr,
Die Stunden vor der Stunde der Wahrheit

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

11.30 Uhr,
Die Stunde der Wahrheit, zweiter Teil

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

Dank

Möchten Sie mehr lesen?
Den vollständigen Text gibt es als eBook bei Ihrem Online-Händler.

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

[Zurück zum Text]

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2015 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung, Umschlagmotiv und Illustrationen im Buch: © Markus Hanzer, Wien

Konvertierung in EPUB: Beltz Bad Langensalza

ISBN der Printausgabe: 978-3-593-50124-6

ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-42493-4

www.campus.de