Leseprobe

Peter Thiel, Blake Masters

Zero to One

Wie Innovation unsere Gesellschaft rettet

Aus dem Englischen
von Jürgen Neubauer

Campus Verlag
Frankfurt/New York

Leseprobe

Über das Buch

DIE ZUKUNFT IST EINE KOPIE

Wahre Innovation entsteht nicht horizontal, sondern sprunghaft – from Zero to One. Um die Zukunft zu erobern, reicht es nicht, der Beste zu sein. Gründer müssen aus dem Wettkampf des Immergleichen heraustreten und völlig neue Märkte erobern.

Silicon-Valley-Insider Peter Thiel, Supernase unter den Investoren, gibt eine Anleitung zum visionären Querdenken. Ein Appell für ein Start-up der ganzen Gesellschaft!

»Dieses Buch liefert völlig neue und erfrischende Ideen darüber, wie man in der Welt Wert schöpft.« – Mark Zuckerberg, CEO von Facebook

»Wenn ein Risikoübernehmer ein Buch schreibt, lies es. Im Fall von Peter Thiel lies es zweimal. Oder, um sicherzugehen, dreimal. Dies ist ein Klassiker.« – Nassim Nicholas Taleb, Autor von »Der Schwarze Schwan«

Über den Autor

Peter Thiel ist einer der innovativsten Unternehmer im Silicon Valley – und einer der reichsten dazu. Der erste Coup gelang ihm mit dem Start-up PayPal. Thiel war der erste Investor bei Facebook, war Mitgründer des Datenanalyse-Unternehmens Palantir Technologies, investierte bei Unternehmen wie SpaceX und Linkedln, vergibt Stipendien an Studienabbrecher mit Geschäftsidee und fördert über die Thiel Foundation Gründer im Technologiebereich. Kurz: ein »Geschäftsmann mit Tiefgang« (SZ). Blake Masters ist Mitgründer des Technologie-Start-ups Judicata, hat in Stanford studiert und dort Thiels Vorlesungen gehört.

Vorwort

Zero to One – von Null auf Eins

Alles passiert nur einmal, auch in der Wirtschaft. Der nächste Bill Gates programmiert kein Betriebssystem. Die nächsten Larry Page und Sergey Brin entwickeln keine Suchmaschine. Der nächste Mark Zuckerberg erfindet kein soziales Netzwerk. Wenn Sie diese Menschen kopieren, lernen Sie nichts von ihnen.

Natürlich ist es einfacher, Vorbilder zu imitieren als Neues zu schaffen. Wenn wir uns an Vertrautes halten, führen wir die Welt von eins zu n und vermehren Altbekanntes. Aber wenn wir etwas Neues schaffen, machen wir einen Sprung von null auf eins. Der Akt der Schöpfung ist so einmalig wie sein historischer Kontext, und das Ergebnis ist etwas Frisches und Fremdes.

Wenn Unternehmen nicht in die schwierige Entwicklung von wirklich Neuem investieren, dann werden sie bedeutungslos, egal welche Gewinne sie heute erzielen. Was passiert, wenn wir unsere ererbten Unternehmen so lange weiter optimieren, bis wir sie restlos ausgeschöpft haben? So unglaublich das klingen mag, die Folge wäre eine schlimmere Krise als die des Jahres 2008. Die Best Practices von heute führen morgen in die Sackgasse. Die besten Wege sind neu und unbekannt.

In unserer Welt mit ihren gigantischen Verwaltungsapparaten in Staat und Wirtschaft mag die Suche nach neuen Wegen wie das Hoffen auf ein Wunder anmuten. Aber wenn unsere Unternehmen erfolgreich bleiben sollen, benötigen wir Hunderte und Tausende solcher Wunder. Das wären triste Aussichten, wäre da nicht eine entscheidende Tatsache: Was uns Menschen von anderen Tieren |7|unterscheidet, ist unsere Fähigkeit, Wunder zu vollbringen. Diese Wunder nennen wir Technologie.

Technologie ist ein Wunder, denn sie erlaubt uns, mehr mit weniger zu schaffen und unsere Fähigkeiten auf die nächste Stufe zu heben. Andere Tiere werden von Instinkten gesteuert und bauen Dämme oder Waben, doch wir sind die Einzigen, die Neues erfinden und Bestehendes verbessern können. Dabei folgen wir keinem vorgegebenen kosmischen Programm – im Gegenteil, mit unseren Erfindungen schreiben wir den Plan der Welt ständig neu. Das sind grundlegende Fakten, die wir unseren Kindern schon in der Grundschule beibringen – die wir jedoch allzu leicht vergessen, weil wir uns lieber an Vertrautes halten.

In diesem Buch möchte ich zeigen, wie Unternehmen Neues in die Welt bringen können. Dabei schöpfe ich aus meinen Erfahrungen als Mitgründer von PayPal und Palantir und als Investor von Hunderten Start-ups, darunter Facebook und SpaceX. Doch obwohl ich viele Muster erkannt habe und hier beschreibe, bietet dieses Buch keine einfache Erfolgsformel. Das Paradoxe in der Unternehmenslehre ist ja gerade, dass es keine Patentrezepte geben kann: Jede Erfindung ist neu und einmalig, und niemand kann konkrete Schritte zur Innovationsfähigkeit vorgeben. Eine der wichtigsten Regeln, die ich gelernt habe, ist gerade, dass erfolgreiche Menschen ihre Goldgrube an unerwarteten Orten finden und dass sie Unternehmen nicht von Erfolgsrezepten her denken, sondern von Grundprinzipien.

Dieses Buch entstand aus einem Seminar über Start-ups, das ich im Jahr 2012 an der Stanford University gehalten habe. Studenten erwerben hoch spezialisiertes Fachwissen, doch viele haben keine Vorstellung, was sie außerhalb der Universität mit diesem Wissen anfangen sollen. Dieses Seminar sollte ihnen helfen, über den Tellerrand ihrer Fachgebiete hinaus und in die Zukunft zu blicken, die sie selbst in der Hand haben. Einer der Teilnehmer, Blake Masters, fertigte ausführliche Aufzeichnungen an, die weit über den Campus hinaus Verbreitung fanden; diese Aufzeichnungen |8|habe ich überarbeitet, um sie einem breiteren Publikum zugänglich zu machen. Es gibt keinen Grund, weshalb die Zukunft nur in Stanford, an Universitäten oder in Silicon Valley stattfinden sollte.|9||10|

Kapitel 1

Die Zukunft als Aufgabe

In Vorstellungsgesprächen stelle ich den Bewerbern gern eine Frage: »Welche Ihrer Überzeugungen würden nur wenige Menschen mit Ihnen teilen?«

So einfach diese Frage klingt, so schwer ist sie zu beantworten. Intellektuell, weil das an Universitäten vermittelte Wissen definitionsgemäß Konsenswissen ist. Und psychologisch, weil von den Bewerbern in diesem Moment eine Aussage erwartet wird, mit der sie sich in die Nesseln setzen könnten. Genialität ist rar, aber Mut ist noch rarer.

Auf diese Frage erhalte ich oft Antworten wie diese:

»Unser Bildungswesen ist am Ende und muss dringend reformiert werden.«

»Amerika ist eine Ausnahmeerscheinung.«

»Es gibt keinen Gott.«

Das sind schlechte Antworten. Die ersten beiden Aussagen mögen zutreffen, doch wahrscheinlich würden die meisten Amerikaner zustimmen. Die dritte bezieht lediglich Stellung in einer bekannten Debatte. Eine gute Antwort hätte die Form »Die meisten Menschen glauben x, doch das Gegenteil davon ist wahr.« Im Laufe des Kapitels verrate ich Ihnen, was ich antworten würde.

Was hat diese Querdenker-Frage mit der Zukunft zu tun? Vereinfacht gesagt ist die Zukunft die Summe aller künftigen Momente. Was diese Zukunft so interessant macht, ist die Tatsache, dass sie noch nicht eingetreten ist und dass die Welt der Zukunft anders aussehen wird als die Welt der Gegenwart. Wenn sich in unserer |11|Gesellschaft ein Jahrhundert lang nichts verändern würde, dann wäre die so verstandene Zukunft ein Jahrhundert entfernt. Und wenn sich im kommenden Jahrzehnt dramatische Veränderungen einstellen, dann steht sie unmittelbar bevor. Niemand kann die Zukunft vorhersehen, doch wir wissen zweierlei: Sie unterscheidet sich von der Gegenwart, und sie geht gleichzeitig von ihr aus. Die meisten Antworten auf unsere Querdenker-Frage sind nichts als verschiedene Sichtweisen auf die Gegenwart; gute Antworten versuchen, einen Blick in die Zukunft zu werfen.

Zero to One: Die Zukunft des Fortschritts

Beim Gedanken an die Zukunft hoffen wir auf Fortschritt. Dieser Fortschritt kann zwei Formen annehmen. Horizontaler oder extensiver Fortschritt bedeutet, Bewährtes nachzuahmen und von eins auf n zu gehen. Horizontaler Fortschritt ist leicht vorstellbar, weil wir schon wissen, wie er aussieht. Vertikaler oder intensiver Fortschritt bedeutete dagegen, Neues zu beginnen und von null auf eins zu springen. Vertikaler Fortschritt ist schwerer vorstellbar, weil man dazu Dinge tun muss, die noch nie jemand getan hat. Horizontaler Fortschritt heißt, von einer Schreibmaschine auszugehen und sie hundertfach weiterzuentwickeln. Vertikaler Fortschritt heißt, von einer Schreibmaschine auszugehen und einen Computer zu erfinden.|12|

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Auf der Makroebene lässt sich horizontaler Fortschritt mit dem Begriff »Globalisierung« zusammenfassen: Was sich an einem Ort bewährt hat, wird auf einen anderen übertragen. China ist das Paradebeispiel der Globalisierung: Das Land strebt danach, in zwanzig Jahren da zu sein, wo die Vereinigten Staaten heute stehen. Die Chinesen haben eins zu eins alles übernommen, was sich in der entwickelten Welt bewährt hat: Eisenbahnen des 19. Jahrhunderts, Klimaanlagen des 20., sogar ganze Städte. Auch wenn sie unterwegs den einen oder anderen Schritt überspringen und zum Beispiel Kabelnetze auslassen und gleich zu drahtlosen Verbindungen übergehen, bleiben sie trotzdem Nachahmer.

Vertikaler Fortschritt lässt sich mit dem Begriff »Technologie« zusammenfassen. Dank der rasanten Entwicklung der Informationstechnologie wurde Silicon Valley zur Technologiehauptstadt der Welt. Es gibt jedoch keinen Grund, warum der Fortschritt auf Computer beschränkt sein sollte. Vereinfacht gesagt ist jedes neue und bessere Verfahren nichts anderes als Technologie.

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Da Globalisierung und Technologie verschiedene Formen des Fortschritts sind, kann man beide, eine von beiden oder keine von beiden gleichzeitig haben. Das Jahrhundert von 1815 bis 1914 war beispielsweise eine Zeit rascher technologischer Entwicklung und Globalisierung. Die Zeit zwischen dem Ersten Weltkrieg und der Öffnung Chinas im Jahr 1971 zeichnete sich durch rasche techni|13|sche Entwicklung und eingeschränkte Globalisierung aus. Seither beschleunigt sich die Globalisierung, während sich die technische Entwicklung verlangsamt und vor allem auf den IT-Bereich beschränkt.

Im Zeitalter der Globalisierung können wir uns leicht vorstellen, dass die unterschiedlichen Teile der Welt in den kommenden Jahrzehnten immer weiter zusammenrücken und einander immer ähnlicher werden. Selbst in unserer Alltagssprache kommt der Glaube an eine Art technologisches »Ende der Geschichte« zum Ausdruck: Die Unterscheidung zwischen einer entwickelten Welt einerseits, einer unterentwickelten andererseits und den Schwellenländern dazwischen vermittelt den Eindruck, dass die entwickelte Welt bereits alles erreicht hat und die ärmeren Länder nur noch aufholen müssen.

Dem möchte ich widersprechen. Auf die Querdenker-Frage würde ich folgende Antwort geben: Die meisten Menschen sind der Ansicht, dass die Zukunft durch die Globalisierung bestimmt wird, während in Wirklichkeit die Technologie viel wichtiger ist. Ohne technischen Fortschritt verdoppelt China in den kommenden beiden Jahrzehnten seine Energieproduktion, aber auch seinen Kohlendioxidausstoß. Wenn jeder der vielen Hundert Millionen Haushalte Indiens so lebt, wie die Menschen in den westlichen Industrienationen dies heute tun, wäre das Ergebnis eine Katastrophe für die Umwelt. Wenn sich die alten Methoden der Wertschöpfung in alle Welt ausbreiten, wäre das Ergebnis nicht Reichtum, sondern das Ende. In einer Welt mit begrenzten Ressourcen ließe sich Globalisierung ohne neue Technologie niemals aufrechterhalten.

Neue Technologien sind nie automatisch in die Welt gekommen. Unsere Vorfahren lebten in statischen Nullsummen-Gesellschaften, in denen der Erfolg des einen bedeutete, dem anderen etwas wegzunehmen. Nur selten erschlossen die Menschen neue Quellen des Wohlstands, und auf lange Sicht konnten sie nie genug produzieren, um sich ihr ausgesprochen hartes Leben zu erleichtern. |14|Nach 10 000 Jahren des sprunghaften Fortschritts von der primitiven Landwirtschaft zu den Windmühlen des Mittelalters und den Astrolabien des 16. Jahrhunderts setzte mit der Erfindung der Dampfmaschine mit einem Mal ein rasanter Fortschritt ein, der von den 1760er Jahren bis etwa 1970 anhielt. Ihm ist es zu verdanken, dass unsere Welt heute reicher ist als alles, was sich frühere Generationen vorstellen konnten.

Ausgenommen die Generationen unserer Eltern und Großeltern. Ende der 1960er Jahre ging man noch davon aus, dass der Fortschritt immer weitergehen würde. Damals erwartete man das Heraufkommen der Vier-Tage-Woche, kostenlose Energie und Mondreisen. Das blieb jedoch aus. Die Smartphones, die uns daran hindern, unsere Umgebung wahrzunehmen, lenken uns auch von der Tatsache ab, dass diese Umgebung sonderbar alt ist. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts haben nur Computer und Kommunikation nennenswerte Fortschritte gemacht. Was nicht heißt, dass sich unsere Eltern keine bessere Zukunft hätten vorstellen sollen. Sie hätten allerdings nicht erwarten sollen, dass sie sich von allein einstellt. Heute stehen wir vor der großen Herausforderung, neue Technologien zu erfinden und zu entwickeln, die das 21. Jahrhundert friedlicher und reicher machen als das 20.

Die Start-up-Mentalität

Neue Technologien werden in der Regel von neuen Unternehmen entwickelt – den Start-ups. Von den Gründervätern in der Politik über die Royal Society in den Wissenschaften bis hin zu den »verräterischen acht«, den Gründern des Halbleiterherstellers Fairchild Semiconductor, in der Wirtschaft waren es immer kleine Gruppen von Menschen, die mit einer gemeinsamen Vision die Welt verändert haben. Die einfachste Erklärung für dieses Phänomen ist eine negative: In großen Organisationen lässt sich kaum Neues schaffen, und allein ist es noch schwerer. Bürokratische Apparate |15|sind träge und etablierte Interessen risikoscheu. In besonders dysfunktionalen Unternehmen ist es besser für die Karriere, Arbeit vorzutäuschen als tatsächlich zu arbeiten (wenn das auf Ihren Arbeitgeber zutrifft, sollten Sie noch heute kündigen). Auf der anderen Seite kann ein einsames Genie zwar ein Kunstwerk schaffen, aber keine neue Branche aufbauen. Start-ups gehen davon aus, dass Erfolg nur in Zusammenarbeit mit anderen Menschen möglich ist, dass die Gruppe jedoch klein genug sein muss, um handlungsfähig zu bleiben.

Positiv definiert ist ein Start-up die größte noch mögliche Gruppe von Menschen, die Sie von Ihrem Plan für eine bessere Zukunft überzeugen können. Die wichtigste Stärke eines neuen Unternehmens ist ihr neues Denken: Die überschaubare Größe bietet mehr Flexibilität, vor allem aber Denkfreiheit. In diesem Buch geht es um die Fragen, die Sie stellen und beantworten müssen, wenn Sie Neues in die Welt bringen wollen: Es ist kein Handbuch und kein Leitfaden, sondern eine Denkübung. Denn genau das muss ein Start-up leisten: Es muss Gemeinplätze infrage stellen und das Unternehmen von Grund auf neu erfinden. |16|

Kapitel 2

Party like it’s 1999

Unsere Querdenker-Frage – »Welche Ihrer Überzeugungen würden nur wenige Menschen mit Ihnen teilen?« – lässt sich kaum direkt beantworten. Vielleicht ist es daher einfacher, mit einer anderen Frage zu beginnen: Worauf können sich alle einigen? »Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes – aber bei Gruppen, Parteien, Völkern, Zeiten die Regel«, schrieb Nietzsche (bevor er selbst den Verstand verlor). Wenn Sie einen verbreiteten Irrglauben erkennen, können Sie auf das stoßen, was sich dahinter verbirgt: die schmerzhafte Wahrheit.

Nehmen wir eine grundlegende Überzeugung: Unternehmen müssen Geld verdienen und nicht verlieren. Das scheint für jeden vernünftigen Menschen auf der Hand zu liegen. Ende der 1990er Jahre sahen das jedoch viele Leute anders und schrieben selbst große Verluste als Investition in eine strahlende Zukunft ab. In der New Economy hielt man Seitenaufrufe für einen geeigneteren Erfolgsmaßstab als langweilige schwarze Zahlen.

Verbreitete Überzeugungen werden immer erst im Nachhinein hinterfragt: Wenn sich eine als Irrglaube erweist, bezeichnen wir sie als Blase. Doch die Verzerrungen, die durch die Blase bewirkt wurden, verschwinden nicht einfach mit deren Platzen. Die Dotcom-Blase der 1990er war die größte der vergangenen beiden Jahrzehnte, und die Lektionen, die wir aus ihr gelernt haben, bestimmen und verzerren unsere Einstellung zur Technologie bis heute. Um klarer zu sehen, müssen wir daher zuerst unser Verständnis der Vergangenheit hinterfragen. |17|

Eine kurze Geschichte der Neunziger

Die 1990er haben ein gutes Image. Wir erinnern uns an ein Jahrzehnt des Wohlstands und des Optimismus, das mit dem Internetboom und der Dotcom-Blase endete. Doch für viele war das Jahrzehnt bei Weitem nicht so rosig, wie es im Rückblick erscheint. Wir haben längst vergessen, was weltweit vor und während des 18-monatigen Internet-Hypes passierte.

Die Neunziger begannen mit einem Moment der Euphorie, dem Fall der Berliner Mauer im November 1989. Die Freude hielt nicht lange vor. Mitte 1990 befanden sich die Vereinigten Staaten in einer Rezession. Rein rechnerisch war die Talsohle im März 1991 durchschritten, doch die Wirtschaft erholte sich nur langsam, und bis Juli 1992 stieg die Arbeitslosigkeit weiter an. Die Fertigungsindustrie sollte sich nicht mehr erholen. Der Umbau zu einer Dienstleistungsökonomie verlief schleppend und schmerzhaft.

Die Jahre 1992 bis 1994 waren generell eine Zeit der Krisen. Aus Somalia gingen Bilder getöteter amerikanischer Soldaten um die Welt. Globalisierungsängste und die Sorge um die Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Wirtschaft verstärkten sich, als Fabriken nach Mexiko verlegt wurden. In dieser pessimistischen Stimmung wurde bei den Wahlen des Jahres 1992 Präsident George Bush Sen. abgewählt und Ross Perot gewann fast 20 Prozent der Wählerstimmen – mehr als jeder andere unabhängige Kandidat seit Theodore Roosevelt im Jahr 1912. Und die Begeisterung für Nirvana, Grunge und Heroin spiegelte alles Mögliche wider, nur nicht Hoffnung oder Zuversicht.

Auch Silicon Valley steckte in der Krise. Japan schien den Halbleiterkrieg zu gewinnen. Das Internet dümpelte vor sich hin, zum einen, weil die kommerzielle Nutzung bis Ende 1992 noch begrenzt war, und zum anderen, weil es noch keine bedienerfreundlichen Browser gab. Als ich 1985 nach Stanford kam, war bezeichnenderweise nicht Informatik das beliebteste Studienfach, sondern Wirtschaft. Technische Fächer kamen den meisten Studenten abseitig oder gar weltfremd vor.|18|

Mit dem Internet änderte sich das alles. Im November 1993 kam der Mosaic-Browser offiziell auf den Markt und eröffnete normalen Nutzern den Zugang zum World Wide Web. Aus Mosaic ging das Unternehmen Netscape hervor, das Ende 1994 seinen Browser Navigator vorstellte. Der Navigator setzte sich rasch durch (der Marktanteil stieg von 20 Prozent im Januar 1995 auf knapp 80 Prozent ein Jahr später), weshalb Netscape im August 1995 an die Börse ging, obwohl das Unternehmen noch keine Gewinne erwirtschaftete. Innerhalb von fünf Monaten stieg der Aktienkurs von 28 auf 174 Dollar. Auch andere Internet-Unternehmen boomten. Yahoo ging im April 1996 an die Börse und wurde auf 848 Millionen Dollar geschätzt. Amazon folgte im Mai 1997 mit einem geschätzten Unternehmenswert von 438 Millionen Dollar. Bis zum Frühjahr 1998 hatte sich der Börsenwert beider Unternehmen vervierfacht. Angesichts der realen Umsätze und Gewinne meldeten Skeptiker Zweifel an diesen Werten an. Man konnte leicht zu dem Schluss kommen, dass die Börse verrückt spielte.

So nahe diese Schlussfolgerung lag, so falsch war sie. Im Dezember 1996 – mehr als drei Jahre vor dem Platzen der Dotcom-Blase – warnte Notenbankchef Alan Greenspan, die Aktienkurse würden von einem »irrationalen Überschwang« in die Höhe getrieben. Tatsächlich waren die Technologie-Investoren überschwänglich, aber irrational handelten sie vermutlich nicht. Wir sollten nicht vergessen, dass die Lage im Rest der Welt weit weniger rosig aussah.

Im Juli 1997 stürzten die asiatischen Tigerstaaten in die Krise. Vetternwirtschaft und Verschuldung zwangen die thailändische, indonesische und südkoreanische Wirtschaft in die Knie. Im August 1998 folgte die Rubelkrise, als Russland unter dem Druck seiner chronischen Haushaltsdefizite seine Währung abwertete und seine Kredite nicht mehr bediente. Die amerikanischen Investoren erbebten vor dieser bankrotten Nation mit ihren 10 000 Atomsprengköpfen, und innerhalb von wenigen Tagen brach der Dow Jones um 10 Prozent ein. |19|

Die Sorge war berechtigt. Die Rubelkrise setzte eine Kettenreaktion in Gang, die den Hedge-Fonds Long Term Capital Management zu Fall brachte. In der zweiten Jahreshälfte 1998 brachte es LTCM fertig, 4,6 Milliarden Dollar zu verlieren; der Hedge-Fonds saß noch auf Verpflichtungen in Höhe von 100 Milliarden Dollar, als die Notenbank mit einer bis dahin beispiellosen Rettungsaktion eingriff und die Leitzinsen senkte, um zu verhindern, dass das gesamte System in den Abgrund gerissen wurde. In Europa sah die Situation kaum besser aus. Im Januar 1999 wurde unter einer Mischung aus Skepsis und Apathie der Euro eingeführt. Am ersten Handelstag stieg der Kurs noch auf 1,19 Dollar, um in den folgenden zwei Jahren bis auf 0,83 Dollar zu sinken. Mitte 2000 mussten die Notenbanken der G7-Staaten intervenieren und den Kurs mit einer Milliardenspritze stützen.

Der Hintergrund des kurzlebigen Internet-Hypes, der im September 1998 begann, war also eine Welt, in der kaum etwas anderes zu funktionieren schien. Die Old Economy war den Herausforderungen der Globalisierung nicht gewachsen. Irgendetwas musste durchschlagenden Erfolg bringen, wenn die Zukunft besser werden sollte. Der neue Hoffnungsträger waren die New Economy und das Internet.

Der Hype: September 1998 bis März 2000

Der Internet-Hype war so kurz wie heftig – 18 Monate des Wahnsinns, die im September 1998 begannen und im März 2000 endeten. Im Silicon Valley herrschte Goldgräberstimmung: Das Geld floss in Strömen, und es herrschte kein Mangel an überschwänglichen und oftmals zweifelhaften Gestalten, die es abschöpften. Woche für Woche konkurrierten Dutzende neue Start-ups darum, ihren Börsengang mit der wildesten Party zu feiern. Aktienmillionäre verprassten bei Abendessen Tausende Dollar und versuchten, ihre Rechnung mit den Aktien ihrer Start-ups zu begleichen – hin |20|und wieder sogar mit Erfolg. Horden von Angestellten verließen ihre gut bezahlten Jobs, um zu Start-ups zu wechseln. Ein Mittvierziger und Dauerstudent aus meinem Bekanntenkreis hatte 1999 sechs Unternehmen. (Unter normalen Umständen ist ein Student über 40 verdächtig, und es gilt als Irrsinn, ein halbes Dutzend Unternehmen aufzuziehen. Aber Ende der Neunziger konnte das als Erfolgsformel durchgehen.) Es war absehbar, dass der Hype früher oder später enden würde. Die »erfolgreichsten« Unternehmer schienen eine Art Anti-Geschäftsmodell zu verfolgen und es darauf anzulegen, Verluste zu machen. Aber man kann ihnen kaum vorwerfen, dass sie tanzten, während die Musik spielte. In einer Zeit, in der man den Wert seines Unternehmens über Nacht verdoppeln konnte, indem man dem Namen ein ».com« anhängte, war Irrationalität rational.

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Der PayPal-Hype

Als einer der Mitgründer von PayPal bekam ich es Ende 1999 mit der Angst zu tun – nicht, weil ich nicht an unser Unternehmen glaubte, sondern weil in Silicon Valley alle bereit schienen, fraglos alles zu glauben. Wohin ich auch sah, gründeten Leute mit erschreckender |21|Lässigkeit Unternehmen. Ein Bekannter erzählte mir, wie er im heimischen Wohnzimmer den Börsengang plante, bevor er überhaupt sein Unternehmen gegründet hatte. Das kam ihm nicht einmal komisch vor. In diesem Umfeld wirkte vernünftiges Geschäftsgebaren allmählich exzentrisch.

PayPal hatte sich ein ehrgeiziges Ziel gesetzt, das Skeptiker später als größenwahnsinnig bezeichnen sollten: Wir wollten eine Internetwährung schaffen, die den Dollar ablöste. Mit unserer ersten Anwendung konnten die Nutzer Geld von einem PalmPilot zum anderen überweisen. Allerdings hatte kaum jemand Verwendung für dieses Produkt, mit Ausnahme von Journalisten, die PayPal prompt zu einer der zehn schlechtesten Geschäftsideen des Jahres 1999 wählten. Damals waren PalmPilots noch exotische Geräte; da E-Mail inzwischen verbreitet war, beschlossen wir, Anwendungen zu entwickeln, um Geld per Mail zu verschicken und zu empfangen.

Im Herbst 1999 war unser Programm zur Bezahlung per E-Mail so weit, und wer wollte, konnte sich auf unserer Website einloggen und Geld überweisen. Leider hatten wir nicht genug Kunden und wuchsen zu langsam, während gleichzeitig unsere Kosten explodierten. Um PayPal zum Erfolg zu machen, mussten wir eine kritische Masse von mindestens einer Million Nutzern erreichen. Werbung war zu teuer. Kooperationsverhandlungen mit Banken scheiterten. Also beschlossen wir, neuen Nutzern eine Prämie zu zahlen.

Neue Kunden erhielten 10 Dollar, und wer einen Freund warb, bekam dieselbe Summe. Auf diese Weise warben wir Hunderttausende neue Kunden und wuchsen exponentiell. Für sich genommen wäre diese Werbestrategie nicht tragbar gewesen – wenn man seinen Kunden Geld gibt, ist exponentielles Wachstum gleichbedeutend mit explodierenden Kosten. Das war damals in Silicon Valley allerdings normal. Wir hielten unsere Kosten für vernünftig: Bei so vielen Kunden kamen wir über Gebühren in absehbarer Zeit in die schwarzen Zahlen.|22|

Dazu brauchten wir allerdings mehr Geld. Da der Crash absehbar war und wir nicht annehmen konnten, dass die Investoren weiter Vertrauen in unser Projekt haben würden, taten wir alles, um so schnell wie möglich Geld aufzutreiben. Am 16. Februar pries das Wall Street Journal unser virales Wachstum und schätzte den Wert von PayPal auf 500 Millionen Dollar. Investoren nahmen diese aus der Luft gegriffene Zahl für bare Münze und beteiligten sich im Laufe des nächsten Monats mit 100 Millionen Dollar. (Ein Investor hatte es besonders eilig. Ein südkoreanisches Unternehmen überwies uns 5 Millionen Dollar, ohne einen Vertrag auszuhandeln oder Dokumente zu unterzeichnen. Als ich versuchte, das Geld zurückzuüberweisen, weigerten sich die Mitarbeiter, mir eine Bankverbindung zu nennen.) In der Finanzierungsrunde vom März 2000 gewannen wir die Zeit, die wir brauchten, um PayPal zum Durchbruch zu verhelfen. Die Verträge waren kaum unterschrieben, als die Blase platzte.

Lektionen aus der Krise

’cause they say 2000 zero zero party over, oops! Out of time!
So tonight I’m gonna party like it’s 1999!
Prince

Mitte März erreichte der Technologieindex Nasdaq seinen Höchststand bei 5048 Punkten, bis Mitte April stürzte er auf 3321 Punkte ab. Als im Oktober 2002 der Tiefststand bei 1114 Punkten erreicht war, hatte sich längst die Meinung durchgesetzt, dass dieser Absturz eine Art Gottesurteil über den Internet-Hype der Neunziger war. Die hoffnungsvolle Aufbruchsstimmung wurde nun als Moment der ungezügelten Gier interpretiert und begraben.

Alle lernten, die Zukunft als etwas Unberechenbares zu begreifen und jeden als Extremisten abzutun, der weiter planen wollte als bis zum nächsten Quartalsende. Die Globalisierung löste die Technologie als Hoffnungsträger ab. Da die Verlagerung der Wirtschaft |23|ins Internet unter dem Stichwort »from bricks to clicks« nicht so funktioniert hatte wie geplant, wandten sich die Investoren nun wieder »bricks« und BRICS – Immobilien und Globalisierung – zu. Das Resultat war eine neue Spekulationsblase, diesmal auf dem Immobiliensektor.

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Die Unternehmer, die Silicon Valley treu blieben, leiteten aus dem Platzen der Dotcom-Blase vier Lektionen ab, die ihre Entscheidungen bis heute beeinflussen:

1.  Gehe in kleinen Schritten vor

Große Visionen waren für die Blase verantwortlich und müssen verhindert werden. Wer behauptet, etwas Großes auf die Beine stellen zu wollen, gilt als verdächtig, und wer die Welt verändern will, muss auf den Boden der Tatsachen geholt werden. Fortschritt ist nur in Trippelschritten möglich.|24|

2.  Bleibe schlank und flexibel

Unternehmen müssen schlank sein, und das ist gleichbedeutend mit »ungeplant«. Man sollte nicht wissen wollen, wohin das Unternehmen steuert, denn Planung gilt als überheblich und unflexibel. Stattdessen sollte man ausprobieren und das Unternehmertum als Experiment begreifen.

3.  Wachse an der Konkurrenz

Man sollte nicht versuchen, voreilig neue Märkte zu schaffen. Ob es einen Markt tatsächlich gibt, weiß man nur, wenn man bereits vorhandene Kunden bedient. Daher sollte man als Unternehmer versuchen, erfolgreiche Produkte der Konkurrenz aufzugreifen und weiterzuentwickeln.

4.  Produkte sind wichtiger als ihr Vertrieb

Wenn Ihr Produkt erst von der Werbung oder von Vertretern erklärt werden muss, dann ist es nicht gut genug. In der Technologie geht es in erster Linie um Produktentwicklung, nicht um den Vertrieb. In der Zeit der Dotcom-Blase wurde Geld für Werbung aus dem Fenster geworfen, doch das einzig nachhaltige Wachstum ist virales Wachstum.

Diese vier Lektionen wurden zu Glaubenssätzen, an denen Startups bis heute festhalten – wer sie missachtet, ist selbst schuld, wenn ihn dasselbe Schicksal ereilt wie die Unternehmen der Dotcom-Blase des Jahres 2000.

Ich würde dagegen behaupten, dass das genaue Gegenteil stimmt:|25|

Mut zum Risiko ist besser als Banalität.

Ein schlechter Plan ist besser als gar keiner.

Konkurrenz verdirbt das Geschäft.

Der Vertrieb ist genauso wichtig wie das Produkt.

Ja, es gab eine Technologieblase. Die späten Neunziger waren eine Zeit der Hybris: Viele Menschen glaubten, dass sie aus dem Stand von null auf eins springen könnten. Nur wenige Start-ups schafften den Sprung tatsächlich, und viele kamen nie über leere Worte hinaus. Aber wir verstanden, dass uns nichts anderes übrig bleibt, als nach neuen Wegen zu suchen, um mit weniger mehr zu schaffen. Das Börsenhoch vom März 2000 war der Gipfel des Wahnsinns, doch es war auch ein Gipfel der Klarheit. Die Menschen blickten in die Zukunft, erkannten die Bedeutung der Technologie auf dem Weg dorthin und waren überzeugt, diesen Weg gehen zu können.

Die Entwicklung neuer Technologien ist so dringlich wie zuvor, und vielleicht benötigen wir dazu ein Scheibchen der Hybris des Jahres 1999. Um die nächste Generation von Unternehmen aufzubauen, müssen wir die Dogmen überwinden, die nach dem Platzen der Blase aufgestellt wurden. Was nicht heißt, dass automatisch das Gegenteil zutrifft: Man entgeht dem Massenwahn nicht, indem man neue Glaubenssätze formuliert. Stattdessen sollten wir uns fragen: Welche unserer unternehmerischen Überzeugungen sind lediglich Reaktionen auf frühere Fehler? Wahres Querdenken besteht nicht darin, gegen den Strom zu schwimmen, sondern darin, selbstständig zu denken.|26|

Kapitel 3

Alle glücklichen Unternehmen sind einmalig

Die unternehmerische Variante unserer Querdenker-Frage lautet: Welches wertvolle Unternehmen hat noch niemand gegründet? Diese Frage ist schwerer zu beantworten, als es scheint, denn Ihr Unternehmen kann eine Menge Werte schaffen, ohne selbst wertvoll zu sein. Wertschöpfung allein reicht nicht aus – Sie müssen einen Teil des geschaffenen Werts auch abschöpfen.

So gesehen können selbst Großkonzerne ein schlechtes Geschäft sein. Amerikanische Fluggesellschaften befördern beispielsweise pro Jahr Millionen von Fluggästen und setzen 195 Milliarden Dollar um. Doch im Jahr 2012, als der Durchschnittstarif 178 Dollar betrug, verdienten die Gesellschaften pro Flug und Gast gerade einmal 37 Cent. Vergleichen Sie das mit Google, das weniger Umsatz erzielt, aber deutlich mehr davon behält. Im Jahr 2012 setzte Google knapp 50 Milliarden Dollar um, doch davon steckte es rund 21 Prozent ein – damit ist die Gewinnspanne von Google fast 100-mal so groß wie die der Luftfahrtbranche. Der Gewinn ist so hoch, dass Google heute fast fünfmal so wertvoll ist wie die gesamte Luftfahrtbranche der Vereinigten Staaten.

Die Fluggesellschaften konkurrieren untereinander, während Google Alleinstellung genießt. Wirtschaftswissenschaftler verwenden ein vereinfachtes Modell, um diesen Unterschied zu erklären: den perfekten Wettbewerb und das Monopol.

In der Volkswirtschaftslehre wird der perfekte Wettbewerb als Idealzustand und Standard beschrieben. Laut Theorie stellen sogenannte vollkommene Märkte ein Gleichgewicht zwischen dem |27|Angebot der Produzenten und der Nachfrage der Kunden her. Im Wettbewerb sind alle Unternehmen gleich und bieten identische Produkte an. Da es sich um einen freien Markt handelt, müssen sie zu den Preisen verkaufen, die dieser vorgibt. Wenn Gewinne zu erzielen sind, kommen neue Unternehmen an den Markt, vergrößern das Angebot, drücken die Preise und reduzieren damit die Profite, derentwegen sie überhaupt erst in diesen Markt eingestiegen sind. Wenn zu viele Unternehmen miteinander konkurrieren, machen sie Verluste, einige gehen pleite und die Preise steigen wieder auf ein nachhaltiges Niveau. Unter den Bedingungen des perfekten Wettbewerbs erzielt langfristig kein Unternehmen Gewinne.

Das Gegenteil des perfekten Wettbewerbs ist das Monopol. Während ein Unternehmen in einer Konkurrenzsituation zum Marktpreis verkaufen muss, beherrscht ein Monopolist den Markt und kann die Preise fast nach Belieben festsetzen. Da es keine Wettbewerber gibt, kann es das Verhältnis von Angebot und Nachfrage so regulieren, dass es die größten Gewinne macht.

Für Wirtschaftswissenschaftler sind alle Monopole gleich, egal ob sie auf gesetzwidrige Weise Konkurrenten ausschalten, Lizenzen vom Staat erwerben oder sich durch Innovation eine Alleinstellung sichern. In diesem Buch interessieren wir uns jedoch nicht für illegale Kartelle oder für staatliche Schützlinge; unter »Monopolen« verstehen wir vielmehr diejenigen Unternehmen, die auf ihrem Gebiet so gut sind, dass kein Konkurrent eine gleichwertige Alternative zu bieten hat. Google ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das den Sprung from zero to one geschafft hat: Mit seiner Suchmaschine hat es seit Anfang der 2000er Jahre Yahoo und Microsoft weit hinter sich gelassen und ist seither konkurrenzlos.

Die Vereinigten Staaten erheben den Wettbewerb zum Mythos und behaupten, er habe sie vor der Mangelwirtschaft des Sozialismus bewahrt. In Wirklichkeit ist Kapitalismus aber das Gegenteil von Wettbewerb. Kapitalismus basiert auf der Akkumulation von Kapital, doch im perfekten Wettbewerb fallen sämtliche Gewinne dem Konkurrenzkampf zum Opfer. Für Unternehmer ist die Lektion ein|28|deutig: Wer langfristig Gewinne machen will, darf kein Allerweltsunternehmen gründen.

Märchenstunde

Welcher Anteil der Wirtschaft ist tatsächlich monopolistisch? Wo findet wirklich Wettbewerb statt? Das ist schwer zu sagen, denn unsere Wahrnehmung ist alles andere als scharf. Für Außenstehende sehen alle Unternehmen mehr oder weniger gleich aus, weshalb wir meist nur geringe Unterschiede erkennen.

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In Wirklichkeit sind die Gegensätze erheblich größer. Es gibt einen gewaltigen Unterschied zwischen perfektem Wettbewerb und Monopol, und die meisten Unternehmen befinden sich sehr viel näher an dem einen oder anderen Pol, als wir meinen.

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Die verzerrte Wahrnehmung rührt daher, dass Unternehmen den Markt gern in ihrem Sinne beschreiben: Sowohl Monopolisten als auch Wettbewerber haben ein großes Interesse daran, die Wahrheit ein wenig zu frisieren.|29|

Die Märchen der Monopolisten

Monopolisten erzählen Märchen, um sich selbst zu schützen. Sie wissen, dass sie mit Prahlereien über ihre Monopolstellung nur die Aufmerksamkeit der Wettbewerbshüter auf sich ziehen. Da sie ein Interesse daran haben, auch weiter ungestört Gewinne abzuschöpfen, tun sie alles, um ihre Monopolstellung zu verbergen – in der Regel, indem sie die Macht der (nicht existierenden) Konkurrenz übertreiben.

Sehen wir uns an, wie Google sein Geschäft darstellt. Natürlich würde sich das Unternehmen nie als Monopolist bezeichnen. Aber wie sieht die Wirklichkeit aus? Das hängt ganz von der Sichtweise ab: Ein Monopol worauf? Nehmen wir an, Google sei in erster Linie eine Suchmaschine. Im Januar 2014 hatte das Unternehmen einen Anteil von 67 Prozent an allen Internet-Suchen. (Die nächsten Konkurrenten Microsoft und Yahoo kamen auf 18 beziehungsweise 11 Prozent.) Wenn das noch nicht ausreicht, um die Monopolstellung zu demonstrieren, dann denken Sie nur daran, dass das Verb »googeln« schon seit 2004 im Duden steht. Nach »bingen« können Sie lange suchen.

Aber nehmen wir an, dass Google in erster Linie ein Werbeunternehmen sei. Damit stellt sich die Situation schon ganz anders dar. In den Vereinigten Staaten werden pro Jahr 17 Milliarden Dollar für Suchmaschinen-Werbung ausgegeben. Für Online-Werbung insgesamt sind es 37 Milliarden Dollar. Der gesamte Werbemarkt der Vereinigten Staaten hat ein Volumen von 150 Milliarden Dollar pro Jahr. Und weltweit werden pro Jahr 495 Milliarden Dollar für Werbung ausgegeben. Selbst wenn Google den gesamten amerikanischen Markt für Suchmaschinen-Werbung monopolisiert hätte, wären dies immer noch nur 3 Prozent des gesamten internationalen Werbemarkts. Aus dieser Sicht ist Google nur ein kleiner Player in einem hart umkämpften Markt.

Wie stellt sich die Situation dar, wenn wir Google als Technologiekonzern betrachten? Das liegt nahe, denn neben seiner Such|30|maschine bietet Google zahlreiche andere Software-Produkte an, nicht zu vergessen Roboterfahrzeuge, Smartphones, Computerbrillen und so weiter. Doch 95 Prozent der Einnahmen von Google stammen aus der Suchmaschinenwerbung. Mit seinen übrigen Produkten erzielte Google im Jahr 2012 einen Umsatz von 2,35 Milliarden Dollar, wovon die Haushaltselektronik nur einen Bruchteil ausmachte. Der internationale Markt für Haushaltselektronik hat ein Volumen von 964 Milliarden Dollar pro Jahr; mit einem Anteil von lediglich 0,24 Prozent ist Google hier eine ganz kleine Nummer, von einer Monopolstellung kann auch nicht entfernt die Rede sein. Indem sich Google als eines von vielen Technologieunternehmen darstellt, entgeht es unangenehmen Fragen.

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Die Märchen der Wettbewerber

Die Wettbewerber auf einem nicht-monopolistischen Markt behaupten das glatte Gegenteil: »Wir spielen in einer ganz eigenen Liga«. Unternehmer neigen dazu, ihre Konkurrenten kleinzureden, aber für Start-ups wäre dies ein fataler Fehler. Sie sollten nicht der Versuchung erliegen, Ihren Markt so eng zu definieren, dass Sie definitionsgemäß eine Alleinstellung halten. |31|

Nehmen wir an, Sie wollen in Palo Alto ein Restaurant eröffnen, das sich auf englische Gerichte spezialisiert. »Wir sind die Einzigen. Wir haben den ganzen Markt für uns«, könnten Sie sagen. Aber das trifft eben nur auf den sehr speziellen Markt für englische Restaurants zu. Aber wie sieht die Sache aus, wenn Ihr Markt in Wirklichkeit die gesamte Gastronomie von Palo Alto ist? Und wenn die Restaurants in den Nachbarorten auch noch mit dazugehören?

Das sind knifflige Fragen, aber das eigentliche Problem besteht darin, dass es allzu verführerisch ist, sie überhaupt nicht zu stellen. Wenn Sie hören, dass die meisten neuen Restaurants innerhalb von zwei Jahren dichtmachen, dann suchen Sie instinktiv nach Argumenten, warum Ihres eine Ausnahme ist. Sie verwenden viel Zeit und Energie darauf, anderen zu erklären, was Sie so einmalig macht, ohne darüber nachzudenken, ob das überhaupt stimmt. Dabei wäre es sinnvoller, darüber nachzudenken, ob es in Palo Alto Kunden gibt, die auf englische Küche schwören und nichts anderes essen wollen. Es könnte gut sein, dass es diese Menschen gar nicht gibt.

Im Jahr 2001 aßen ich und meine Kollegen von PayPal oft in einem der vielen Restaurants in der Castro Street von Mountain View zu Mittag. Wir hatten die Wahl zwischen Tandoori, Sushi, Hamburgern und vielen anderen Nationalküchen. Und innerhalb dieser Kategorien hatten wir wiederum die Wahl zwischen verschiedenen Optionen: nordindisch oder südindisch, vornehm oder günstig und so weiter. Im Gegensatz zu den Restaurants auf dem hart umkämpften Markt von Mountain View hatte PayPal damals den internationalen Markt für E-Mail-Überweisungen für sich allein. Wir beschäftigten viel weniger Mitarbeiter als die Restaurants an der Castro Street, doch unser Unternehmen war mit Abstand wertvoller als die Gastronomie der ganzen Stadt. Wer ein südindisches Restaurant eröffnet, hat es sehr schwer, damit Geld zu verdienen. Wenn Sie die tatsächliche Konkurrenzsituation aus dem Auge verlieren und sich nur auf belanglose Alleinstellungsmerkmale kon|32|zentrieren (weil Sie zum Beispiel Ihr Naan nach dem Rezept Ihrer Urgroßmutter backen und für das beste weit und breit halten), dann wird Ihr Unternehmen kaum überleben.

Die Kreativbranche funktioniert nach einem ähnlichen Muster. Keine Drehbuchautorin würde zugeben, dass sie mit ihrem neuen Skript nur Altbekanntes aufwärmt. Sie würde es vielmehr mit der Behauptung verkaufen, dass ihr Manuskript verschiedene aufregende Elemente in völlig neuer Weise verbindet. Damit könnte sie sogar Recht haben. Nehmen wir an, ihr Film sei eine Mischung aus Hackers und Der weiße Hai mit Jay-Z in der Hauptrolle: Ein Rapper schließt sich einer Hackergruppe an, um den Hai zu fangen, der seinen Freund getötet hat. Das hat es definitiv noch nie gegeben. Aber genau wie im Falle des englischen Restaurants in Palo Alto hat das vielleicht seinen Grund.

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Nicht-Monopolisten betonen gern ihre Alleinstellung, indem sie ihren Markt als Schnittmenge von vielen kleinen Märkten beschreiben:|33|

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Monopolisten tarnen dagegen ihre Monopolstellung, indem sie ihren Markt als Summe vieler großer Märkte darstellen:

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Ein gutes Beispiel für die Selbstdarstellungen der Monopolisten ist die Stellungnahme des Google-Vorstands Eric Schmidt in einer Kongressanhörung:

Wir agieren auf einem hart umkämpften Markt, auf dem Verbraucher eine Vielzahl von Möglichkeiten haben, um an Information zu gelangen.

Oder anders ausgedrückt: Google ist ein kleiner Fisch in einem brodelnden Haifischbecken. Wir könnten jederzeit geschluckt werden. Wir haben nicht die Monopolstellung, die Wettbewerbshüter fürchten.

Moral muss man sich leisten können

Für ein Unternehmen, das in einem hart umkämpften Markt agiert, sind die bescheidenen Gewinnspannen nicht das einzige Problem. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Restaurant in Mountain View. Da Sie sich nicht wesentlich von Dutzenden Konkurrenten unterscheiden, müssen Sie ums Überleben kämpfen. Wenn Sie günstige Gerichte mit schmalen Gewinnspannen anbieten, können Sie Ihren Mitarbeitern vermutlich nicht mehr zahlen als den Mindestlohn. Sie müssen an allen Ecken und Enden sparen: Deshalb sitzt in kleinen Restaurants oft die Oma an der Kasse, während die Kinder in der Küche Geschirr spülen. Doch selbst den Restaurantbetreibern der Nobelkategorie geht es kaum besser; hier entfachen Gastronomiekritiker und Sterne einen Konkurrenzkampf, der Köche zur Ver|34|zweiflung treiben kann. (Der französische Koch Bernard Loiseau, der von Michelin drei Sterne erhalten hatte, sagte einmal: »Wenn ich einen Stern verliere, bringe ich mich um.« Michelin behielt die Bewertung bei, doch im Jahr 2003 beging Loiseau trotzdem Selbstmord, weil ein anderer Gastronomieführer sein Restaurant herabgestuft hatte.) In diesem Konkurrenzumfeld fahren die einen die Ellenbogen aus und die anderen greifen zum Strick.

Anders ein Monopolist wie Google. Da sich das Unternehmen nicht den Kopf um die Konkurrenz zerbrechen muss, kann es sich Gedanken um seine Mitarbeiter, seine Produkte und seine Rolle in der Welt machen. Das Google-Motto »Don’t Be Evil« ist natürlich Teil einer Marketingstrategie, doch es ist auch typisch für ein Unternehmen, das so erfolgreich ist, dass es sich um Moral sorgen kann, ohne seine eigene Existenz zu gefährden. In der Wirtschaft ist Geld entweder wichtig oder alles. Monopolisten können es sich leisten, an andere Dinge zu denken als an Geld. Anders Teilnehmer eines vollkommenen Marktes: Hier sind Unternehmen derart auf ihre aktuellen Gewinnspannen fixiert, dass sie gar nicht in in der Lage sind, langfristig zu planen. Es gibt nur eines, das es einem Unternehmen erlaubt, dem täglichen brutalen Überlebenskampf zu entkommen: die Gewinne aus einer Monopolstellung.

Monopolkapitalismus

Eine Monopolstellung ist also gut für diejenigen, die sie haben – aber wie sieht es mit den anderen aus? Zahlt nicht der Rest der Gesellschaft für die gewaltigen Gewinne? Genau so ist es: Die Gewinne kommen aus dem Geldbeutel der Verbraucher, und Monopole haben zu Recht einen schlechten Ruf – aber nur in einer Welt, in der sich nichts verändert.

In einer statischen Welt ist ein Monopolist nichts anderes als ein Steuereintreiber. Wer einen Markt nach Belieben beherrscht, kann den Preis diktieren, denn die Kunden haben keine andere Option. |35|Denken Sie an das berühmte Brettspiel: Die Straßen wechseln die Besitzer, aber das Brett bleibt immer dasselbe. Sie können nicht gewinnen, indem Sie neue Regeln für den Kauf von Häusern und Hotels aufstellen. Der Wert der Straßen und Immobilien ist ein für alle Mal vorgegeben, und Sie können nur versuchen, sie aufzukaufen.

Die Welt, in der wir leben, ist jedoch dynamisch. Es ist möglich, Neues und Besseres zu erfinden. Kreative Monopolisten bieten ihren Kunden mehr und neue Optionen, indem sie neue Kategorien schaffen. Sie bereichern die Gesellschaft nicht nur, sie sind auch Motoren des Fortschritts.

Das weiß auch der Staat. Deshalb fördert er mit der einen Hand Monopole (zum Beispiel durch Patente auf neue Erfindungen), während er sie mit der anderen zügelt (indem er Kartelle verhindert). Die Frage ist durchaus berechtigt, ob jemand eine legale Monopolstellung erhalten sollte, nur weil er zum Beispiel als Erster eine mobile Software entwickelt hat. Andererseits sind die Monopolgewinne, die Apple aus der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung des iPhones bezieht, eine Belohnung dafür, dass das Unternehmen Reichtum schafft und nicht künstliche Knappheit: Die Kunden waren offenbar bereit, diesen Preis für ein Smartphone zu bezahlen, das tatsächlich funktioniert.

Die Dynamik der neuen Monopole demonstriert, dass alte Monopole nicht unbedingt innovationshemmend wirken. Mit Apples Betriebssystem an der Spitze hat die mobile Revolution die jahrzehntelange Vorherrschaft von Microsofts Windows gebrochen. Microsoft wiederum hatte das IBM-Hardware-Monopol der 1960er und 70er beendet. Postunternehmen hatten lange das Monopol auf Telefonanschlüsse, doch heute haben wir die Wahl zwischen Dutzenden von günstigen Anbietern. Wenn Monopolisten den Fortschritt verhindern würden, dann wären sie tatsächlich eine Bedrohung und wir sollten alles tun, um sie zu zerschlagen. Doch die Geschichte des Fortschritts ist eine Geschichte von alten Monopolisten, die durch bessere abgelöst werden. |36|

Monopolisten stehen an der Spitze des Fortschritts, da die Aussicht auf eine jahrzehntelange Alleinstellung ein starker Anreiz zur Innovation ist. Monopolisten können innovativ sein, da sie dank ihrer Gewinne langfristige Pläne aufstellen und ehrgeizige Forschungsprojekte finanzieren können, von denen Unternehmen im harten Konkurrenzkampf nicht einmal träumen können.

Aber weshalb behaupten dann Wirtschaftswissenschaftler so hartnäckig, die Konkurrenz sei der Idealzustand? Das ist ein Relikt der Vergangenheit. In ihren Berechnungen gehen Wirtschaftswissenschaftler noch von der Physik des 19. Jahrhunderts aus. Sie betrachten Menschen und Unternehmen als identische und austauschbare Teilchen, nicht als einmalige Schöpfer. Wenn sie in ihren Theorien vom Gleichgewichtszustand der perfekten Konkurrenz ausgehen, dann deshalb, weil sich dieser leicht in Modelle fassen lässt, und nicht, weil er der Wirklichkeit entspricht. Dabei sollten wir uns daran erinnern, dass die Physiker des 19. Jahrhunderts langfristig einen Gleichgewichtszustand vorhersahen, in dem alle Energie gleichmäßig verteilt ist und sich alles in einem Ruhezustand befindet: der Kältetod des Universums. Was immer man von der Thermodynamik halten mag, sie bietet ein starkes Bild: In Unternehmen bedeutet Gleichgewicht Stillstand und Stillstand Tod. Wenn sich der Markt Ihrer Branche in einem Gleichgewichtszustand befindet, dann fällt der Tod Ihres Unternehmens nicht weiter auf, denn es wird nahtlos von Ihrer gesichtslosen Konkurrenz ersetzt.

Das perfekte Gleichgewicht mag die Leere beschreiben, die den größten Teil des Universums ausmacht. Vielleicht beschreibt es sogar Ihr Unternehmen. Doch jede neue Schöpfung findet fern jedes Gleichgewichts statt. In der wirklichen Welt ist ein Unternehmen nur insoweit erfolgreich, als es etwas leisten kann, das andere nicht können. Ein Monopol ist daher weder eine Krankheit noch ein Ausnahmezustand. Ein Monopol ist der Zustand jedes erfolgreichen Unternehmens.

Leo Tolstoi beginnt seinen Roman Anna Karenina mit dem berühmten Satz: »Alle glücklichen Familien sind einander ähnlich; |37|aber jede unglückliche Familie ist auf ihre besondere Art unglücklich.« In der Wirtschaft trifft das Gegenteil zu. Alle glücklichen Unternehmen sind auf ihre besondere Art glücklich: Jedes verdient seine Alleinstellung, weil es ein einmaliges Problem löst. Vielmehr sind es die gescheiterten Unternehmen, die einander ähneln: Sie sind der Konkurrenz zum Opfer gefallen. |38|

Kapitel 4

Die Ideologie des Wettbewerbs

Kreative Monopole bedeuten neue Produkte für alle und nachhaltige Gewinne für die Kreativen. Wettbewerb bedeutet Gewinne für niemanden, keine sinnvolle Differenzierung und Überlebenskampf. Warum behaupten dann alle, Wettbewerb sei gesund? Das liegt daran, dass Wettbewerb nicht nur ein wirtschaftliches Konzept ist oder ein Ärgernis, mit dem sich Menschen und Unternehmen herumschlagen müssen. Wettbewerb ist vielmehr in erster Linie eine Ideologie – die Ideologie, die unsere gesamte Gesellschaft durchdringt und unser Denken verzerrt. Wir predigen den Wettbewerb, glauben an seine Notwendigkeit und leben nach seinen Geboten. Wir sind in ihm gefangen, denn je mehr wir konkurrieren, umso weniger verdienen wir dabei.

So einfach diese Wahrheit ist – wir haben gelernt, sie zu ignorieren. Schon die Schulen sind auf Wettbewerb ausgerichtet. Noten sind nichts als ein Maß für die Wettbewerbsfähigkeit der Schüler; Kinder mit guten Noten verdienen Status und Anerkennung. Wir bringen unterschiedslos allen Kindern dieselben Dinge mit denselben Methoden bei, unabhängig von ihren einmaligen Vorlieben und Fähigkeiten. Kinder, die nicht stillsitzen und lernen können, fühlen sich irgendwann minderwertig, während andere, die in standardisierten Prüfungen gut abschneiden, innerhalb dieser willkürlichen schulischen Parallelwelt als Genies gefeiert werden.

Nach der Schule wird es noch schlimmer. Elitestudenten klettern so lange weiter, bis ihnen im Konkurrenzkampf sämtliche Träume ausgetrieben wurden. Die Hochschule ist ein Ort, an dem sich Men|39|schen, die mit großen Träumen von der Schule abgingen, nun mit gleich intelligenten Kommilitonen einen heftigen Konkurrenzkampf um Stellen in konventionellen Branchen wie der Unternehmensberatung oder dem Investmentbanking liefern. Für das Privileg, zu Konformisten erzogen zu werden, zahlen Studenten (beziehungsweise ihre Familien) horrende Studiengebühren. Warum tun wir uns das an?

Ich wünschte, ich hätte mich das eher gefragt. Mein Weg war fest vorgezeichnet, und schon in der 8. Klasse sagte mir ein Mitschüler im Jahrbuch korrekt vorher, dass ich mich vier Jahre später an der Stanford University einschreiben würde. Nach einem Wald-und-Wiesen-Bachelor studierte ich schließlich an derselben Universität Jura und konkurrierte nun noch heftiger um die landläufigen Erfolgsbeweise.

Das große Los für angehende Juristen, das nur einigen Dutzend der jährlich zigtausend Absolventen zuteil wird, ist ein Referendariat am Obersten Gerichtshof. Nachdem ich ein Jahr lang Referendar an einem Berufungsgericht gewesen war, boten mir die beiden Oberrichter Kennedy und Scalia eine Stelle an. Das Vorstellungsgespräch lief gut, und ich hatte beste Aussichten, auch diesen letzten Wettbewerb noch zu gewinnen. Wenn ich diese Stelle bekam, so dachte ich, dann wäre meine Karriere gesichert. Doch es sollte nicht sein. Damals war ich am Boden zerstört.

Im Jahr 2004, nachdem ich PayPal aufgebaut und verkauft hatte, traf ich einen Kommilitonen, der mir damals bei der gescheiterten Bewerbung geholfen hatte. Wir hatten uns seit einem knappen Jahrzehnt nicht mehr gesehen. Zur Begrüßung sagte er nicht: »Wie geht’s?« oder »Kaum zu glauben, dass wir uns so lange nicht gesehen haben!«. Er grinste mich einfach an und fragte: »Bist du nicht froh, dass du damals den Referendariatsplatz nicht bekommen hast?« Rückblickend wussten wir beide, dass mein Leben weit weniger erfolgreich verlaufen wäre, wenn ich diesen letzten Wettbewerb gewonnen hätte. Am Obersten Gerichtshof hätte ich vermutlich den Rest meines Lebens damit zugebracht, eidesstattliche |40|Aussagen entgegenzunehmen oder anderer Leute Geschäftsverträge zu entwerfen, statt etwas Eigenes auf die Beine zu stellen. Es ist schwer zu beurteilen, was heute anders wäre, doch der Preis der verlorenen Chancen scheint mir enorm. Alle Rhodes-Stipendiaten hatten eine großartige Zukunft in ihrer Vergangenheit.

Krieg und Frieden

Professoren reden den mörderischen Wettbewerb an Universitäten gern klein, doch Manager werden nicht müde, den Konkurrenzkampf als Krieg zu bezeichnen. MBA-Studenten schleppen Clausewitz und Sun Tsu mit sich herum. Kriegerische Metaphern halten Einzug in unsere alltägliche Wirtschaftssprache: Mit Kopfgeldjägern verstärken wir unsere Vertriebskräfte, um Feinde zurückzudrängen und Märkte zu erobern. Aber nicht die Wirtschaft selbst ist wie ein Krieg, sondern der Wettbewerb, der angeblich nötig, aber letztlich destruktiv ist.

Warum konkurrieren Menschen miteinander? Bei Karl Marx und William Shakespeare finden wir Modelle, mit denen sich fast jeder Konflikt erklären lässt.

Nach Ansicht von Marx bekämpfen Menschen einander, weil sie unterschiedlich sind. Das Proletariat kämpft gegen die Bourgeoisie, weil beide unterschiedliche Vorstellungen und Ziele haben (die laut Marx wiederum von ihren unterschiedlichen materiellen Bedingungen herrühren). Je größer die Unterschiede, umso heftiger die Konflikte.

Bei Shakespeare sind die Widersacher dagegen kaum voneinander zu unterscheiden. Es ist gar nicht klar, warum sie sich eigentlich in den Haaren haben, denn im Grunde genommen streiten sie um nichts. Schon in der ersten Zeile von Romeo und Julia heißt es: »Zwei Häuser, beide gleich an Rang und Stand.« Die Familien sind nahezu identisch, doch sie hassen einander. Und während die Blutfehde ausufert, werden die beiden einander immer |41|ähnlicher. Irgendwann vergessen sie, warum sie sich überhaupt bekriegen.

Zumindest in der Unternehmenswelt bietet Shakespeare mehr Orientierung. Mitarbeiter stacheln sich zum Konkurrenzkampf auf, weil dies ihrer Karriere dient, und die Unternehmen selbst peitschen sich zum Kampf gegen ihre Mitbewerber auf. Im Getümmel vergessen alle, worauf es eigentlich ankommt, weil sie sich derart auf die Konkurrenz fixieren.

Übertragen wir das Shakespeare’sche Modell einmal auf die Wirklichkeit. Stellen Sie sich ein Stück mit dem Titel Gates und Schmidt vor, das auf Romeo und Julia basiert. Die Montagues sind Microsoft, die Capulets sind Google. Zwei große Familien, geführt von zwei Ober-Nerds, die sich in die Wolle kriegen, weil sie einander zum Verwechseln ähnlich sind.

Wie in jeder großen Tragödie erscheint der Konflikt erst im Nachhinein schicksalhaft. In Wirklichkeit ließe er sich sehr wohl umgehen. Beide Familien haben einen ganz eigenen Hintergrund. Die Montagues entwickelten anfangs Betriebssysteme und Bürosoftware. Die Capulets programmierten eine Suchmaschine. Worum hätten sich die beiden streiten sollen?

Aber offenbar gab es eine Menge. Als Start-ups ließen sich die beiden Clans in Ruhe, doch als sie größer wurden, nahmen sie einander ins Visier. Die Montagues sind besessen von den Capulets, die Capulets träumen nachts von den Montagues. Das Ergebnis? Windows gegen Chrome OS, Bing gegen Google, Explorer gegen Chrome, Office gegen Docs und Surface gegen Nexus.

So, wie die Montagues und Capulets den Krieg mit dem Leben ihrer Kinder bezahlten, bezahlten Microsoft und Google ihn mit ihrer Vorherrschaft: Apple überholte beide. Im Januar 2013 hatte Apple einen Börsenwert von 490 Milliarden Dollar, während Google und Microsoft zusammen auf 466 Milliarden kamen. Nur drei Jahre zuvor waren Microsoft und Google allein jeweils mehr wert gewesen als Apple. Krieg ist ein teurer Spaß.

In der Rivalität überschätzen wir frühere Chancen und kopieren |42|einfallslos vergangene Erfolge. Ein schönes Beispiel ist die plötzliche Flut von mobilen Kreditkartenlesegeräten. Im Oktober 2010 brachte ein Start-up namens Square ein weißes, viereckiges Kästchen auf den Markt, das sich an ein iPhone anschließen ließ und Kreditkarten lesen konnte. Es war das erste Gerät seiner Art, und prompt traten die Nachahmer auf den Plan. Ein kanadisches Unternehmen namens NetSecure brachte ein halbmondförmiges Gerät auf den Markt. Wenig später warf Intuit einen Zylinder in die Schlacht. Im März 2012 folgte die PayPal-Abteilung von eBay mit einer dreieckigen Kopie – ein Seitenhieb auf Square, denn ein Dreieck ist schließlich effizienter als ein Viereck. Diese Shakespeare’sche Fehde endet vermutlich erst, wenn der Geometrie die Formen ausgehen.

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Die Gefahren des Konkurrenzkampfs durch Nachahmung mögen erklären, warum eine Art Asperger-Syndrom im Silicon Valley von heute durchaus ein Vorteil sein könnte. Wer weniger empfänglich für Signale aus der menschlichen Umwelt ist, mag weniger geneigt sein, andere nachzuäffen. Wer vor allem daran interessiert ist, Produkte zu entwickeln oder Computer zu programmieren, hat weniger Angst davor, zielstrebig vorzugehen und einmalige Fähigkeiten zu entwickeln. So jemand hält vielleicht eher an seinen Überzeugungen fest und lässt sich weniger leicht von den Massen mitreißen, die alle derselben Trophäe hinterherhecheln.|43|

Der Wettbewerb lässt Menschen von Chancen träumen, die es gar nicht gibt. In den Neunzigern entbrannte plötzlich ein heftiger Kampf um den Online-Haustiermarkt. Pets.com, PetStore.com, Petopia.com und gefühlte Dutzende andere rissen sich um diesen Markt. Jedes Unternehmen brannte darauf, die Konkurrenz auszustechen, vor allem, weil sich die Wettbewerber durch nichts unterschieden. Über der Taktik – Wer hatte die besten Preise für Hundespielzeug? Wer hatte den besten Werbespot während des Superbowl-Endspiels? – vergaßen sie die Frage, ob Katzenstreu und Flohpulver überhaupt ein lohnender Markt waren. Gewinnen ist besser als verlieren, aber wenn der Kampf sinnlos ist, verlieren alle. Als Pets.com im Strudel der Dotcom-Krise unterging, lösten sich 300 Millionen Dollar Investitionskapital in Luft auf.

In anderen Fällen wirkt die Rivalität lähmend. Ein gutes Beispiel ist der Streit zwischen Larry Ellison, Mitgründer und CEO von Oracle, und Tom Siebel, einst Ellisons Schützling und Chefverkäufer von Oracle, bis er 1993 ausschied und Siebel Systems gründete. Siebel hatte keine Lust mehr gehabt, im Schatten seines Chefs zu stehen, und beim Gedanken an diesen Verrat geriet Ellison außer sich vor Zorn. Die beiden waren im Grunde identisch: zwei aggressive Alpha-Männchen aus Chicago, die den Verkauf liebten und Niederlagen hassten. Umso unversöhnlicher war nun ihr Hass. Ellison und Siebel verbrachten die zweite Hälfte der Neunziger damit, einander zu sabotieren. Einmal schickte Ellison eine Wagenladung Waffeleis zu Siebels Zentrale, um die Mitarbeiter für Oracle anzuwerben. Auf den Packungen stand: »Der Sommer kommt. Oracle ist da, um Ihnen den Tag und die Karriere zu versüßen.«

Oracle legte sich mit allen an. Nach Ansicht von Ellison war es gut, Feinde zu haben. Diese sollten groß genug sein, um bedrohlich zu wirken (und die Mitarbeiter zu motivieren), aber nicht groß genug, um eine tatsächliche Bedrohung zu sein. Es muss ihn gefreut haben, als 1996 ein kleines Datenbankunternehmen namens Informix in der Nähe der Oracle-Zentrale in Redwood Shores ein Plakat aufstellte, auf dem stand: Achtung, Dinosaurier!|44|

An der Autobahn platzierte Informix ein weiteres Plakat: »Sie haben gerade Redwood Shores hinter sich gelassen. Wir auch.«

Oracle schoss mit einem Plakat zurück, das die Informix-Software als Schnecke bezeichnete. Danach griff Informix-Chef Phil White seinen Gegner persönlich an. Als er erfuhr, dass Ellison ein Fan der japanischen Samurai-Kultur war, gab er ein Plakat in Auftrag, auf dem das Logo von Oracle mit einem zerbrochenen Samurai-Schwert zu sehen war. Das Plakat richtete sich weder gegen Oracle noch an potenzielle Kunden – es war ein persönlicher Angriff auf Ellison. Offenbar verschwendete White ein bisschen zu viel Zeit auf den Konkurrenzkampf: Während er seine Plakate entwarf, brach Informix in einem gewaltigen Bilanzskandal zusammen und White landete wegen Aktienbetrugs hinter Gittern.

Wenn man einen Gegner nicht besiegen kann, sollte man sich vielleicht besser mit ihm verbünden. Im Jahr 1998 gründete ich zusammen mit Max Levchin Confinity. Als wir Ende 1999 PayPal auf den Markt brachten, war uns Elon Musk mit X.com dicht auf den Fersen. Unsere Büros befanden sich wenige hundert Meter voneinander entfernt an der University Avenue von Palo Alto, und sein Produkt entsprach unserem bis ins kleinste Detail. Ende 1999 war der Konkurrenzkampf voll entbrannt. Viele Mitarbeiter von PayPal arbeiteten 100 Stunden pro Woche. Das war sicher kontraproduktiv, doch unser Ziel war ja auch nicht die Produktivität: Unser Ziel bestand darin, X.com niederzuringen. Einer unserer Ingenieure entwarf zu diesem Zweck sogar eine Bombe; als er die Zeichnung bei einer Teambesprechung vorstellte, siegten die kühleren Köpfe und schrieben den Vorschlag dem Schlafmangel des Kollegen zu.

Doch im Februar 2000 bereitete Elon und mir die sich rasch aufblähende Dotcom-Blase mehr Kopfzerbrechen als unser Konkurrenzkampf: Ein Crash hätte uns beide erledigt, bevor einer von uns die Auseinandersetzung für sich entschieden hätte. Also trafen wir uns Anfang März auf neutralem Boden in einem Café, das etwa in der Mitte zwischen beiden Büros lag, und vereinbarten einen Zusammenschluss. Es war zwar nach dem Merger nicht einfach, die |45|Rivalität aus der Welt zu schaffen, doch das war noch ein verhältnismäßig harmloses Problem. Gemeinsam überlebten wir den Dot-com-Krach und bauten ein erfolgreiches Unternehmen auf.

Manchmal bleibt uns allerdings nichts anderes übrig, als zu kämpfen. Und wenn wir den Kampf schon aufnehmen, sollten wir alles tun, um ihn zu gewinnen. Es gibt nur zwei Möglichkeiten: Entweder man kämpft gar nicht, oder man schlägt entschlossen zu und beendet den Kampf rasch. Dieser Rat ist schwer zu befolgen, denn oft kommen uns Stolz und Ehrgefühl in die Quere. Das wusste schon Hamlet:

… und gibt sein sterblich und verletzbar Teil
Dem Glück, dem Tode, den Gefahren preis,
Für eine Nußschal. Wahrhaft groß sein, heißt,
Nicht ohne großen Gegenstand sich regen,
Doch einen Strohhalm selber groß verfechten,
Wenn Ehre auf dem Spiel.

Für Hamlet bedeutet wahre Größe also, sein Leben für Peanuts aufs Spiel zu setzen; für wichtige Dinge kann schließlich jeder kämpfen, aber nur wahre Helden werfen sich auch aus völlig lächerlichem Anlass in die Schlacht, wenn es um die Ehre geht. So verquer diese Logik ist, so menschlich ist sie – doch in der Wirtschaft hat sie fatale Folgen. Wenn Sie erkennen, dass Wettbewerb kein Wert, sondern eine zerstörerische Kraft ist, dann sind Sie weiter als die meisten anderen Menschen. Im nächsten Kapitel wenden wir uns daher der Frage zu, wie man mit kühlem Kopf ein Monopol errichten kann. |46|

Kapitel 5

Die Letzten werden die Ersten sein

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Kapitel 6

Das Leben ist kein Glücksspiel

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Kapitel 7

Die Spur des Geldes

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Kapitel 8

Geheimnisse

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Kapitel 9

Grundlagen

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Kapitel 10

Mafiamethoden

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Kapitel 11

Wo bleiben die Kunden?

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Kapitel 12

Mensch und Maschine

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Kapitel 13

Nationalfarbe Grün

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Kapitel 14

Das Gründerparadox

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Ausblick

Stagnation oder Singularität?

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Danksagung

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Bildnachweis

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Register

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Impressum

Die amerikanische Originalausgabe Zero to One. Notes on Startups or How to Build the Future erschien 2014 bei Crown Business, New York, USA.

Copyright © 2014 by Peter Thiel

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2014. Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

Umschlaggestaltung: hauser lacour, felix kopp, Frankfurt am Main

Konvertierung in EPUB: Beltz Bad Langensalza

ISBN der Printausgabe: 978-3-593-50160-4

ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-42494-1

www.campus.de