Thomas Ramge

Montags könnt ich kotzen

Vom ganz normalen Bullshit

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© privat

THOMAS RAMGE hat in Gießen, Paris und Washington Geschichte und Politikwissenschaft studiert. Nach seinem Volontariat arbeitete er als Hörfunkmoderator und Fernsehredakteur beim SWR, anschließend als Politischer Korrespondent bei Deutsche Welle TV. Von 2009 bis 2011 war Ramge Fellow am Berliner Think Tank «stiftung neue verantwortung». Zurzeit ist er Technologie-Korrespondent des Wirtschaftsmagazins «brand eins» und schreibt als freier Autor für «The Economist». 2007 erhielt Thomas Ramge den Herbert Quandt Medien-Preis. 2008 stand er auf der Shortlist für den Kischpreis. Sein zweites Buch, «Die Flicks», wurde mit dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet. Sein Buch «Data Unser» war auf der Shortlist des International Book Award.

MONTAGS KÖNNT ICH KOTZEN

Thomas Ramge

Montags könnt ich kotzen

Vom ganz normalen Bullshit

Umfang: 224 Seiten

Ladenpreis € 9,99 (D)/​€ 10,30 (A)/​sFr. 14,90

ISBN 978 - 3-499 - 61744-7

ISBN E-Book 978 - 3-644 - 52081-3

E-Book-Preis € 9,99

Das Buch erscheint im September 2014.

Copyright © 2014 by Rowohlt Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg

Montags könnt ich kotzen

Vom ganz normalen Bullshit

Kickstarter – Kreative Selbstzerstörung

Wir sind doch alle in unseren Beruf reingescheitert.»

Der Satz stammt von Julia. Es war so ziemlich das Erste, was sie zu mir sagte, als ich von der Agentur ins Unternehmen wechselte. Drei Monate ist das her. Jetzt sitzt sie am anderen Ende des Konferenztischs und beißt in ihre Überraschungs-Ei-Hälfte. Und sie grinst. Nur ganz kurz. Sie ist die Einzige, die ich kenne, die das kann. Kurz grinsen, meine ich. Grinsen braucht ja eigentlich etwas Zeit. Mit Muße kann ich gut grinsen. Jetzt gerade geht gar nichts in Sachen Mundwinkel nach oben. Montags könnt ich kotzen. KW3, wie meine Kollegen sagen würden. 9 Uhr 30.

Vor mir steht ein hellblaues Nilpferd. Fetter als Elvis gegen Ende, mit einem Anzug wie Elvis, nur in Gold. Dazu eine rosa Rose in der Tatze und eine rosa Krawatte, lose gebunden, quer über den Plastikbauch. Warum ich das genau bin? Sehr witzig. So wie die ganze Vorstellungsprozedur, die sich der neue E3er ausgedacht hat. E3 bedeutet Chef, zumindest aus meiner Perspektive. E3er sind drei Ebenen unter Vorstand und berichten an die E2er. Ich bin E5.

Wir, sieben Erwachsene der Abteilung Marketing II, New Products, sitzen zum ersten Mal in dieser Runde zusammen. Das Team für das neue Produkt. DAS neue Produkt. Der Vorstand hat unmissverständlich klargemacht: Unser Team darf sich nicht viele Fehler erlauben. Time to market sei mission critical. Aha. Dann ist dem wohl so.

Mission. Der Begriff fällt immer wieder. Der Vorstand hat ihn zuerst gesagt. Kaskadisch hat er sich die Hierarchieebenen heruntergearbeitet. Gabriele Stiefel, unsere Abteilungsassistentin, redet von nichts anderem mehr. Mission, das klingt nach Apollo. Nach Kennedy. Landing a man on the moon and returning him safely to the earth by the end of the decade und so. Ein etwas schiefes Bild, wenn man mich fragen würde. Ein Produkt im Einkaufswagen des Kunden landen. Und wieder sicher zurück? Bullshit! Ende der Dekade wäre hingegen keine schlechte Sache. Aber es ändert nichts daran. Weil time to market nun einmal mission critical ist, muss das Produkt in spätestens sechs Monaten beim Händler sein. Im Grunde wissen alle: Das ist keine Mission, sondern ein Himmelfahrtskommando. Zumindest bei nüchterner Betrachtung der Sachlage.

Ja, es gibt ein Produkt mittlerer technischer Komplexität. Die Ingenieure der Produktentwicklung fanden es auch toll. Leider ist es bei den ersten Fokusgruppentests komplett durchgefallen, da das Produkt niemand bedienen konnte. Auch in der Dimension funktionaler Mehrwert war die häufigste Antwort ein Fragezeichen. Der Vorstand hat bei der Entwicklung auf «restart gedrückt», wie er sagt. Wenn wir Glück haben, sehen wir in zwei Monaten einen verbesserten Prototypen. Wenn wir noch mehr Glück haben, hat er weniger Funktionen aber mehr funktionalen Mehrwert. Unabhängig davon sagt die Rechtsabteilung: Wir haben erhebliche Bedenken bei Produkthaftungsthemen. Die würden uns auch beim Zulassungsverfahren noch erheblich zu schaffen machen. Das sagen die Kollegen Juristen, den Verhinderungsmodus genetisch codiert, zwar immer. Aber diesmal scheinen sie es leider ernst zu meinen. Das Produkt muss auf jeden Fall noch in die Product-Clinic. Die Marktforschung klassisch muss auch noch einmal ran, um uns endlich Futter für die Marketing-Strategie zu liefern. Die Kampagne werden wir am Ende irgendwie hinbekommen, aber natürlich wäre es nicht schlecht, wenn einer von uns schon mal eine halbwegs diskutierfähige Idee für die Stoßrichtung der Kampagne oder gar einen Claim gehabt hätte. Hatte aber niemand. Und dann wäre da ja noch die große Restrukturierung, die unser Konzern gerade durchläuft.

Ich bin ja noch nicht lange dabei, aber alle, die es sind, reden nicht gerade freundlich über die sechs jungen Typen von McKinsey, die sich im Keller eingeschlossen haben und an der Verschlankung der Prozesse arbeiten. Der Vorstand hat klargestellt: «Auf unser daily Business hat das erst einmal keine Auswirkung.» Was für mich in etwa klingt wie ein Pilot, der in heftigen Turbulenzen beim Landeanflug meint mitteilen zu müssen: «Sie brauchen keine Angst zu haben.» Die Chefredakteure des Flurfunks sagen, dass die Bruchlandung programmiert ist. Eine andere populäre Headline war: Die Bombe tickt. Der Flurfunk jammert natürlich immer. Das war in der Agentur nicht anders. Totgefürchtet ist auch gestorben. Aber muss dieser Kickstarter Teambuilding wirklich sein? Und vor allem diese Ü-Ei-Übung?

Vor uns auf dem Tisch liegen also sieben aufgeschlagene Überraschungseier, die gelben Plastikkapseln rausgepellt. Unser neuer Chef, Jan-Phillip Wendenschloss, ehemals McKinsey, jetzt drei unter Vorstand, erklärt die Regeln:

«Ihr habt zwei Minuten Zeit, eure Spielzeug-Dinger zusammenzubauen. Dann sagt ihr uns bitte, Option eins, warum ihr das genau seid, was ihr da in der Hand habt. Oder, Option zwei, warum ihr das gerade nicht seid!»

Er spricht auch noch von Kreativübung to start off und dass wir für den Tag noch einen Timekeeper bräuchten und dass zu der Auswertung der MBTI-Tests dann später Frau Jung vom Coaching Center Frankfurt dazukommen würde. Wendenschloss’ schwarzer Anzug scheint noch aus McKinsey-Zeiten. Schwarze Brille, schwarze Haare, Figur wie mindestens dreimal die Woche Holmes Place. Verdacht auf Personal Trainer mit Sicherheit begründet. Da passt schon viel zusammen. Er ist in etwa so, wie Manuel gerne wäre, der übrigens die ganze Zeit an seinen Lippen hängt.

Manuel trägt wie immer einen hellbraunen Anzug, wie immer in farblicher Abstimmung zu seinem bleichen Gesicht und den hellen Haaren, die irgendwie gar keine Farbe haben. Er ordnet gerade ein Wirrwarr aus Reifen, Verbindungsstangen und Mini-Aufklebern. 30 Sekunden später hat er sie zu einem ziemlich coolen Rennwagen zusammengesteckt, Baujahr vermutlich 2030. Wendenschloss knipst in souveräner Haltung, eine Spur kindlichen Spieltriebs vortäuschend, eine Abschussrampe zusammen und fummelt mit einem Gummi rum.

Ich muss nichts zusammenbauen. Das dicke, blaue Elvis-Nilpferd ist ja schon fertig.

Auf dem Beipackzettel steht, dass es sich um Hansi Herzschmerz aus der HappyHippo-Talentshow handelt. Die Marketing-Kollegen von Ferrero haben ganze Humor-Arbeit geleistet. Hippo-Hansi, «eigentlich Hans-Rüdiger», hat einen Fragebogen ausgefüllt:

Beschreibe dich in drei Worten: «Immer gut drauf.»

Dein Lebensmotto? «Im Dunkeln ist gut schunkeln.»

Lieblingssong: «Weine nicht, kleines Nilpferd von den Hippers.»

Ich habe noch 60 Sekunden Zeit, um sicherzustellen, dass meine Kreativ-Selbstvorstellung nicht zur kreativen Selbstzerstörung gerät.

Noch 50 Sekunden.

Julia beginnt. Sie hat einen Clown gezogen, der mit dem Rücken an einer Wand steht. Sie hält das Männchen in die Runde, drückt auf einen Knopf, und der Clown dreht sich fünfmal um die eigene Achse.

«Das bin so was von ich, weil ich auf Knopfdruck unfassbar lustig sein kann.»

Wie die bei Ferrero, denke ich und lache mit den anderen mit. Wobei, das ist unfair. Julia ist nun einmal wirklich unfassbar lustig. Was ja bei hübschen Mädchen unfassbar selten ist.

Vermutlich ist Julia die Einzige bei uns in der Abteilung, die wirklich weiß, was sie will. Außer gut aussehen, meine ich. Hierarchieabwärts weiß jeder, dass sie sich gerade mit ihrem E4er-Gehalt ein finanzielles Polster für ihr Start-up anlegt. Freude am Sparen, nennt sie es. Der Business-Plan für die Gründung steht wohl schon. Damit meint sie es ernst. Im Konzern sieht Julia hingegen alles als großes Spiel. Womit sie in etwa das exakte Gegenmodell zu Manuel fährt. Der Ausbruch aus der Konzern-Matrix wäre für ihn undenkbar. Seit er sein Traineeprogramm mit unterdurchschnittlichen Bewertungen abgeschlossen hat, dreht er am Rad. Nächstes Jahr wird er dreißig, und trotz Schleimspur von der Pforte bis in die Vorstandsetage ist er nur als E4er im Marketing gelandet. Der alte Chef konnte ihn nicht leiden. Auf eine sehr entfernte Art und Weise tut er mir fast leid. Zum Beispiel jetzt, wenn er sich beim neuen anbiedert.

Manuel lässt seinen Spielzeug-Motor aufheulen. Mit quietschenden Reifen zieht er eine mittelgroße Acht auf dem Konferenztisch und parkt seinen Sportwagen der Zukunft, ebenfalls mit quietschenden Reifen, genau in der Mitte. Er schaut erst Wendenschloss an, dann die Runde, dann wieder Wendenschloss und sagt: «Sie können es ja, im Unterschied zu den anderen hier im Raum, noch nicht wissen, aber das bin in der Tat genau ich, denn ich verbinde Geschwindigkeit, Präzision, Design und Emotion in einer Weise, wie man es heute noch nicht für möglich hält. Insofern bin ich meiner Zeit rund zwanzig Jahre voraus.»

Wendenschloss lacht etwas lauter als nötig. Guido wirft ein: «Dein einziges Problem bleibt, dass du viel zu bescheiden bist», worauf Wendenschloss noch ein paar Dezibel drauflegt und als kurzen Zwischenstand festhält: «Ich sehe, hier ist viel Vertrauen im Raum. Nur dann können Teams miteinander lachen.» Einige lachen weiter, was Wendenschloss kurz irritiert. Das war dann wohl kein Witz. Er ist dran.

Vor dem neuen E3er steht eine rot-weiße Rakete, die von Tim und Struppi für Plagiat-Anfänger und ohne Tim und Struppi. Die Lizenzen waren Ferrero sicher zu teuer. Vermutlich würden die Lizenz-Inhaber auch nie zulassen, dass die Hochwertigkeit ihrer Marke durch Ex-McKinsey-Berater verwässert werden könnte, die in Kick-off-Meetings Tim und Struppi und ihre Rakete für Kennenlern-Kreativspiele missbrauchen. Obwohl sich viele im Raum seit Jahren kennen. Abgesehen von dem neuen Spaßtyrannen-Chef versteht sich, der das Spiel anordnet. Und mir.

Alle schauen auf die Rakete. Wendenschloss holt Luft. Kunstpause.

«Hey, ich habe mir die Rakete nicht ausgesucht. Aber die passt natürlich hervorragend zu mir.» Ich lache wieder mit. Er löst einen kleinen Hebel unten an der Startrampe. Sehr hoch schafft es das Drei-Cent-Produktionskosten-Plagiat nicht, vielleicht fünfzig Zentimeter. Sie schlägt kurz hinter Manuels Zukunftsgefährt ein. «Drohnenkriege sind schlechter als ihr Ruf», denke ich, während Wendenschloss zu einer der vermutlich längsten Ü-Ei-Kreativübung-Selbstdarstellungen der Welt ansetzt. Die beginnt allerdings in der Tat mit einem Treffer:

«Wie ihr alle seht, bin ich genau wie diese Rakete, denn ich bin ein insecure overachiever. Mit nicht allzu hoher Flughöhe und eher schlechter Trefferquote.»

Diesmal lache ich als Einziger. Vermutlich bin ich auch der Einzige, der in der vorletzten Ausgabe des Manager Magazins den überfreundlichen Artikel über Unternehmensberater gelesen hat. In dem Artikel stand sinngemäß, Unternehmensberater hätten in den letzten Jahren bei den «social skills» sehr viel dazugelernt und seien eben nicht mehr «insecure overachiever» – will heißen charakterlich eher wenig ausgebildete Schlauköpfe, die frisch aus St. Gallen kommend Berater werden, damit sie auf keinen Fall für eigene Entscheidungen geradestehen müssen. Was noch zu beweisen wäre. Die These mit den verbesserten social skills, meine ich.

Wendenschloss holt aus: «Wie die meisten von euch wissen, komme ich ja von McKinsey und habe dort vier Jahre lang querbeet durch Fast-Moving-Consumer-Goods Klienten im strategischen Marketing beraten.»

Ich rechne kurz nach: Der Typ muss unter dreißig sein. Mindestens sechs Jahre jünger und schon E3. Es folgen Ausführungen über Sinn und Unsinn, meistens Sinn von Beratungsprojekten, über die vier Jahre, in denen er bei und mit den Klienten extremst viel gelernt hat.

Ich denke an den Satz eines Studienfreundes, der damals bei Roland Berger war: Beratung ist wie Wurstwettessen. Und der erste Preis ist noch mehr Wurst.

Wendenschloss redet derweil über Hotelzimmer, viele Hotelzimmer, noch mehr Hotelzimmer und dass er, nach ausgiebigen Gesprächen mit dem E1er, Herrn Dr. Meyerbeer, ebenfalls ein Ex-McKinsey-Kollege, was viele von uns ja ebenfalls wüssten, oder auch nicht, zu folgendem Ergebnis gekommen sei: «Hier ist ein so interessanter Change-Prozess im Gange, dass ich mich jetzt auf der Implementierungsseite voll committen möchte.» Der Wandel wolle nicht nur strategisch geplant werden. Man müsse ihn gestalten. Dazu seien wir alle herzlich eingeladen. Change-Prozess hört sich schon mal besser an als Restrukturierung. Eigentlich schade, denke ich, dass es sich um Synonyme handelt.

Danke für die Einladung.

Die Rakete liegt reglos neben dem Sportwagen 2030. Keiner sagt etwas. Wendenschloss schaut mich und dann meinen Happy-Hippo-Elvis an.

«Herr Frey. Sie waren noch nicht.»

Ich wähle als Einziger Option zwei: «Ich bin gar nicht wie dieses Nilpferd. Ganz und gar nicht und das aus vielen Gründen. Ich bin nicht hellblau. Ich trage keine goldenen Anzüge und auch keine rosa Krawatten. Ich heiße Lukas und nicht Hans-Rüdiger. Ich bin eher selten gut drauf. Mein Lieblingslied heißt ‹Heul doch, kleines Nilpferd!› Und wenn mich jemand im Dunkeln anschunkelt, werde ich echt aggressiv.»

Ich finde das lustig, aber alle anderen schauen mich fragend an. Vielleicht habe ich mich im Ton vergriffen? Und ja, die kennen den Mini-Fragebogen nicht, den Hansi ausgefüllt hat. Aber hey, das war eine lockere Kreativübung. Oder etwa nicht?

Der E3er sagt: «Auf Ihr MBTI-Profil bin ich wirklich gespannt.» Ich auch. Und plötzlich ist die Stimmung wieder gut im Raum. Oder wie Jan-Phillip Wendenschloss vermutlich sagen würde: Es ist wieder viel Vertrauen in der Gruppe. Und davon werden wir ja noch viel brauchen. Schließlich sind wir herzlich eingeladen, den strategisch geplanten Wandel gemeinsam zu gestalten.

MBTI – Die typenindizierte Teameffectiveness

Sonntagabend ist vermutlich kein guter Zeitpunkt, einen Persönlichkeitstest zu machen. Zumindest nicht für einen Test, der herausfinden soll, für welche Rolle man im Team besonders geeignet ist. Besonders wenn man gar nicht weiß, ob man wirklich Teil des Teams sein möchte. Der ungute Zeitpunkt war am vorletzten Wochenende. Samstag war ich lange mit den Jungs aus. Sonntagnachmittags war ich laufen, habe mir zwei alkoholfreie Weizen gegönnt, mehr als ausreichend Zeit auf Facebook verdaddelt und parallel darüber nachgedacht, wie stark ein ausgewachsener Sonntagabend-Blues wohl welche wissenschaftliche Befragungs-Methoden beeinflussen könnte. Quantitativ und qualitativ. Es half nichts. Schluss mit Prokrastinieren. Ich musste. Wendenschloss hatte per Mail angeordnet, dass wir den Online-Fragebogen ausfüllen mussten, bevor sich das Team Marketing II, New Products, zum ersten Mal unter seiner Führung zusammenfinden würde. Da saß ich also mit dem Firmen-Notebook in der Küche, fragte mich, ob ich nun auf richtiges Bier umsteigen sollte, was mir in jenem Moment als extrem inhaltsgetriebene Frage erschien, als die erste in Wendenschloss’ Psycho-Online-Fragebogen auf dem Bildschirm erschien:

Wozu neigen Sie eher:

a) Kreisen?

b) Quadraten?

Echt gute Frage, ihr Personalentwicklungs-Psychologen-Witzbolde. Das Runde muss ins Eckige, aber wozu neige ich eher? Wurscht. b)! Nächste Frage.

Welches der beiden Worte bevorzugen Sie:

a) Entscheidung?

b) Impuls?

Impuls-Vorträge nerven. a)!

Ist Liebe für Sie eher:

a) ein anspruchsvolles, wünschenswertes Gefühl?

b) eine vernünftig zu treffende Entscheidung?

Dann mal aus Prinzip b)!

Ich muss das hier durchziehen. Wendenschloss hat es angeordnet, um unsere Teameffectiveness auf eine neue Stufe zu heben, wie er sagt.

Welche Tätigkeit ist für Sie mit angenehmeren Erinnerungen verknüpft:

a) Tanzen?

b) Joggen?

Okay, da kann ich ja mal ehrlich sein. b)!

Vielleicht hätte ich den Fragebogen doch ein wenig ernster nehmen sollen. Mit meiner HappyHippo-Hansi-Herzschmerz-Humoreinlage habe ich ja eher einen teameffektiven Fehlstart hingelegt. Die Frage nach der Neigung zu Kreisen oder Quadraten, sagt Wendenschloss, sei keineswegs so trivial, wie es auf den ersten Blick erscheine. Aber er wolle nicht zu viel vorwegnehmen. An der Scheibe neben der Tür des Meetingraums erscheint in diesem Moment ein rundes Gesicht.

Frau Jung sieht nicht so aus, als ob sie regelmäßig joggt. Eher Tanzen und zwar immer so, als ob keiner zuschaut. Sie trägt einen grauen Hosenanzug und weiße Bluse, gekontert von Ethno-Brosche und Holzohrringen. Neben ihr steht ihr Assistent Mathias, der in seiner weichen Art irgendwie authentisch aussieht. Nicht schwul, aber einer, der Yoga macht. Und zwar gerade wegen der hohen Frauenquote.

Wendenschloss stellt die «liebe Claudia» als Kapazität ihres Fachs vor, mit der er schon in McKinsey-Zusammenhängen gerne, oft und extremst produktiv zusammengearbeitet habe. Die auch ihm selbst viel über ihn selbst nähergebracht habe. Zu stark left-brain-dominated sei er gewesen. Also zu rational unterwegs. Dass seine rechte Gehirnhälfte, die Emotionen, die Sprache, die Bilder verarbeitet, sich immer der rechten Hälfte, dem Logikzentrum, hätte unterordnen müssen. Was natürlich nicht heiße, dass ein gutes Excel-Sheet am Ende des Tages nach wie vor die Basis guter Company-Performance sei. Aber Innovation eben nicht automatisiert aus Excel-Sheets herauspurzele, sondern es dazu die Verbindung aus linker und rechter Gehirnhälfte brauche. Da sei er auf einem guten Lernpfad, und er hoffe, vieles davon mit uns zu teilen. Kreativität sei heute immer kollektiv. Teamwork am Neuen. Genau darum gehe es ja bei unserem neuen Produkt.

Wie die anderen bemühe ich mich, neugierig auszusehen. Manuel kann es besser. Eindeutig.

Die liebe Claudia sagt: «Ganz, ganz wichtig: Ihr müsst verstehen, dass der MBTI nichts darüber aussagt, ob ihr gut oder schlecht arbeitet, sondern nur darüber, WIE ihr arbeitet. Der Test hilft euch zu verstehen, wo eure Stärken liegen. Und wie ihr eure Stärken ins Team voll einbringen könnt.»

Zum Umgang mit den Herausforderungen kämen wir dann später. Es folgt eine Einführung mit verteilten Rollen, so wie beim Kasperletheater:

Claudia: «Ich bin extrovertiert. Ich bin kontaktfreudig und handlungsorientiert. In meinem Profil taucht das E auf.»

Mathias: «Ich bin introvertiert. Ich bin konzentriert und intensiv. Ich bin ein I.»

Ich hatte mir fest vorgenommen, aufgeschlossen zu sein. Mein Studienfreund Jens hatte mir zwar am Abend zuvor erklärt, warum es sich mit Coaches wie mit Psychologen verhalte, die Psychologen werden, weil sie selbst ihre Macken heilen wollen – also dass Coaches coachen, weil sie selbst in ihrem richtigen Job wenig bis nix hinbekommen haben, und nun glauben, aus ihrem Scheitern heraus anderen erklären zu können, wie sie Erfolg haben. Es ist, wie es ist: Claudia und Mathias machen es mir mit ihrem Rollenspiel echt schwer, offen zu bleiben.

Julia scheint es ähnlich zu gehen. Sie zieht die Humor-Option: «Ich kaufe zwei E.» Claudia sagt: «Komisch. Bei Marketeers kommt an der Stelle immer dieser Spruch.»

Kein schlechter Konter.

Weiter geht es im Business-Didaktik-Dialog. Claudia und Mathias kaspern die Stereotypen S für Sensing – «Ich verarbeite Daten exakt und effizient» – zu N für iNtuition – «Ich verlasse mich auf meinen sechsten Sinn». Mein siebter Sinn sagt mir: Echt doof, wenn es in einem Typenindex zwei Worte mit I gibt. Über der Kategorie «Art und Weise der Entscheidungsfindung» steht P übrigens für Percieving und F für Feeling.

Claudia: «Ich in ein J. Also Judging. Das heißt: Ich handele systematisch und planmäßig. Falls erforderlich, werden Pläne angepasst, jedoch werden diese ungern völlig verworfen. Ich habe eine Neigung zum Dominieren und Kontrollieren. Ich bin nicht immer spontan, aber ich sorge für Disziplin und Konsistenz in Gruppen.»

Nee, ist klar.

Mathias: «Ich bin der spontane Perceiver.» Wir haben verstanden. Einer, der Pläne ständig über den Haufen wirft, wenn sein Bauch ihm das rät. Oder ihm irgendeiner dummkommt. Als Coach ist das sicher o. k., denke ich. Julia lächelt. Hä?

Wendenschloss fragt, ob alle mit dem MBTI-Prinzip fein sind. Er betont noch einmal: «Hier geht es wirklich nicht um eine neue Rangordnung, nicht um das Ausloten von Leadership-Qualitäten des Einzelnen.» Sondern dass wir im Team alle unsere Handlungsmuster besser kennen müssen, um als Team noch besser zu funktionieren. Und dass es jetzt wirklich spannend würde, besonders für die unter uns, die noch nie einen MBTI gemacht hätten. Manuel hat schon. Damals im Traineeprogramm, das nicht so lief, wie es hätte laufen sollen. Neues Spiel für ihn.

Auf irgendeinem Server des Coaching Center Frankfurt wurden unsere Persönlichkeiten ausgewertet und in vier Buchstaben klassifiziert. Von da wanderten sie in einen sorgsam verschlossenen Umschlag. Mathias reicht ihn mit feierlicher Geste an Wendenschloss weiter und bekommt dafür einen bösen Blick von Claudia – eine Information, die Wendenschloss umgehend verarbeitet. Der neue C3er, klar ein S-Typ, entscheidet in J-Manier, den Umschlag Claudia zu geben, die sich als Extravertierte freut, wieder im Mittelpunkt des Interesses zu sein und – Eisbrecherfunktion gehört zu den Stärken der E-Typen – den bahnbrechenden Satz sagt: «So, hier sind eure Auswertungen.»

Manuel guckt ziemlich blöd. INFP.

«Du bist anpassungsfähig und behutsam. Engagiert und einfühlsam. Tief und treu», verkündet Claudia. Hehe! Manuel, Selbstwahrnehmung Vorstand in spe, mit einem Weichei-Profil, das Yoga-Mathias zur Ehre gereicht hätte.

Claudia legt nach: «Du bist für die Gruppe deshalb eine so wichtige Ressource, weil du bei Konflikten ausgleichend wirken kannst. Und weil du in die Tiefe gehst, wenn andere sich zu schnell auf Lösungen festlegen wollen.»

Manuel schaut immer irritierter. Das dürfte so ziemlich das Gegenteil von seinem Selbstbild sein. Wendenschloss sagt: «Im Marketing gibt es traditionell ganz wenige Is. Diese Ressource müssen wir als Gruppe unbedingt nutzen.»

Manuel starrt aus dem Fenster.

Die meisten anderen Profile bringen keine großen Überraschungen. Fast nur Es. Julia ESFP, also extravertiertes Empfinden mit Fühlen. «Du gibst Energie, Begeisterung und Gemeinschaftssinn in dein Team. Du machst Tempo. Und du präsentierst das Unternehmen und deine Abteilung immer in gutem Licht.»

Beim letzten Punkt huscht Wendenschloss ein Lächeln über das Gesicht. Manuel schaut inzwischen unter den Tisch.

Ich selbst habe tief innen im Grunde nie daran gezweifelt, dass ich ESTJ bin. Aber so deutlich? «Wow, alle Balken ganz rechts. Das hat man in der Deutlichkeit selten», sagt Claudia. «Darauf sollten wir näher eingehen.»

Im Auswertungsbogen steht: Du organisierst den Prozess, Produkte und Menschen zum Erreichen von Zielen. Du kommst rasch und direkt zum Kern einer Sache und entscheidest und implementierst dann schnell und zielführend. Du suchst direkt nach Führung und übernimmst rasch das Kommando.

Volltreffer.

Claudia sagt: «Beim Militär werden Menschen mit ESTJ-Profil unter anderem eingesetzt, um Luftschläge anzuordnen.» Diese Information kann ich jetzt nicht umgehend verarbeiten, einschätzen und eine Entscheidung auf einer sauber prozessierten Analyse treffen. Ist das jetzt gut oder schlecht? Ich denke über einen rhetorischen Gegenschlag nach. Über massive Vergeltung. Mir fällt nichts ein.

Wendenschloss durchbricht das Team-Schweigen. «Zumindest bei McKinsey hat so ein Profil eine hohe soziale Erwünschtheit.» Ich frage mich wieder, ob das jetzt gut oder schlecht ist.

Claudia, Mathias und Wendenschloss debattieren dann noch lange über die Fallstricke, über die traditionell gestrickte, heroische Führungspersönlichkeiten heute oft stolpern. Dass sie unfähig sind, auf die Gefühle von anderen einzugehen bzw. diese oft gar nicht wahrnehmen. Dass sie Freiräume einengen und gleichzeitig Workload erhöhen. Dass diese ESTJler immer wieder von ihren Emotionen überrascht werden, weil sie, wie Claudia sagte, ihre eigenen Gefühle und Werte zu lange ignorieren. Ergo: dass sie auf Weihnachtsfeiern oft zu viel trinken und dann peinlich werden.

Über mich wird in diesem Zusammenhang nicht weiter diskutiert. Ich halte mich sicherheitshalber zurück. Kein Erstschlag. Eher Stein-Strategie. Ausharren. Wer nichts macht, macht nichts falsch. Am Ende sollen wir eigentlich noch alle unser MBTI-Profil in eine Übersichtstafel eintragen und ein wenig über die Teamzusammensetzung insgesamt reden. Dafür ist dann leider keine Zeit mehr. Zu wenig Zielführung, aus meiner Sicht. Ich nehme mir dennoch vor, beim nächsten Mal wenigstens den Kreisen den Vorzug zu geben.

Vom Ending her denken – Strategie-Sitzung to start off

Ich hatte mich ehrlich gesagt etwas gewundert, warum Wendenschloss mich in die große Strategiesitzung mitnimmt. Es wäre nett gewesen, wenn er auf die Bemerkung «Ihr erstes Mal, oder?» verzichtet hätte. Andererseits: Es geht um das Produkt. Wendenschloss meinte: «Ich brauche das besondere Involvement von entscheidungsstarken Leuten im Team. Und von internen brand ambassadors.» Damit ist Julia gemeint. Sie darf auch mit, und auch sie hat das eher gewundert.

Julia hat auch eine Agentur-Vergangenheit. Eigentlich sogar mehr als ich, denn sie hat ihr Studium nicht abgeschlossen, sondern schon früh auf ihre, wie sie sagt, «It-Girl-Qualitäten» vertraut. Die kommen ihr jetzt auch als interne «Markenbotschafterin» zugute. Wendenschloss schiebt sie nach vorne, seit Claudia ihm den Floh mit «Sie kann unsere Unit gut nach außen darstellen» ins Ohr gesetzt hat. Ich fürchte, die It-Girl-Qualitäten wirken intern besonders bei E3 und Midlife-Crisis aufwärts. Kurze, dunkle Haare, leicht im Scheitel, enge, mittellange Röcke, fast immer Stiefel, gerne farbig. Stets cool und geschmackvoll und irgendwie Berlin-Mitte, ohne peinlich oder billig. Also so, wie es die Frauen von E3ern mit Mittlebenskrise aufwärts fast nie hinbekommen. Aber egal. Darum geht es jetzt nicht. Es geht ums Produkt. Wir sind beide dabei. Das erste Mal. Und wenn ich ausnahmsweise mal ehrlich bin, ist es mir nicht einmal gleichgültig.

Im Konzernsprech heißt die halbjährliche, bereichsübergreifende Strategiesitzung auch «die große Lage». Angeblich hat der E1er Produktentwicklung den Begriff irgendwann in Umlauf gebracht. Er moderiert auch immer und fühlt sich dabei offenkundig wie Helmut Schmidt vor der Befreiung der Landshut. Was ja in doppelter Hinsicht unsinnig ist. Erstens: Bei unserer großen Lage ist kein CEO und kein Vorstand dabei, sondern maximal E1er. Das heißt dann wohl, um im Bild zu bleiben, kein Kanzler, kein Minister, sondern gerade mal Staatssekretäre. Und zweitens geht es ja bei uns nicht um die Rettung von Menschenleben, sondern um die Rettung des kommenden Quartals.

Im Aufzug sind wir zu dritt. Das Marketing sitzt im vierten Stock. Acht Etagen gen Konzernhimmel dauern keine Minute. Unsere Etage wurde lange nicht renoviert. Die zwölfte seltsamerweise auch nicht. Die gleiche 1980er-Jahre-Zweckbau-Atmosphäre, die Julia den gehobenen Fachhochschulcharme nennt. Nur mit grau-blauem Teppich, den wir nicht haben. Vom Fahrstuhl gehen wir den Gang runter Richtung großer Konfi. Wendenschloss führt, sagt, dass er den großen Konfi ja noch gut aus der Zeit kennt, als er als Berater im Unternehmen war. Um ehrlich zu sein: Ich bin überhaupt das erste Mal im großen Konfi in der zwölften. Und noch mal ehrlich: Ich habe mehr erwartet. Kunstleder war auch in den Achtzigern nicht überzeugend. Helmut Schmidt würde das nicht gefallen. Gleiches dürfte für die Bilder gelten, abstrakte Beliebigkeit, die beim Betrachter diesen Das-kann-ich-auch-Gedanken-Impuls auslösen.

Wir sind fast die Letzten, die den Raum betreten. «Das ist gut fürs Image», raunt uns Wendenschloss zu. Mit Diplomatenlächeln in Perfektion geht er auf seinen Platz zu. Als E2er ist für ihn einer am großen Konferenztisch in der Mitte des Raums reserviert. Julia und ich suchen uns zwei Stühle in der sogenannten Sherpa-Reihe. Dem zweiten Ring, wenn man so will. Sherpas sind, da hatte mich Julia vorab inhaltlich gebrieft, jene Träger, die westlichen Bergsteigern im Himalaya die Rucksäcke schleppen. Mir schießt die Frage durch den Kopf, ob es gut für das Image ist, mit 37 zum ersten Mal in der Sherpa-Reihe zu sitzen. Ich weigere mich, die Frage zu beantworten, und staune lieber über den Platz, den ein ausgewachsener E1er im inneren Zirkel für sich beansprucht. Als ob sie sich in einer Geheimbundsitzung abgesprochen hätten: Jeder hat von links nach rechts vor sich liegen: einen pfundsschweren Schlüsselbund, die Automarke gut erkennbar, einen rund zehn Zentimeter hohen Stapel brauner Konzern-Umlaufmappen, eine schwarze DIN-A4-Mappe, eingebunden in feines Leder, ein kleineres Notizbuch, einen Füller oder einen Kuli der Marke Montblanc, den Dienst-Blackberry, den wir im Konzern immer noch haben, und ganz links dann, für Rechtshänder besonders bequem greifbar, das private iPhone. Ein Meter zwanzig pro Top-Führungskraft, schätze ich, rechne hoch, wie viele Sherpas wohl bei menschlich üblichen Ausbreitungsritualen ebenfalls am Tisch sitzen könnten, komme auf fast alle, denke, dass Helmut Schmidt das wiederum sicher in Ordnung fände. Mit dem Inhalt der Sitzung, da bin ich allerdings ziemlich sicher, würde Schmidt hadern.

Der E1er Produktentwicklung macht den ersten Aufschlag: «Das ist alles ein Thema des Mindsets.» Und ergänzt: «Das gilt sowohl bezogen auf die Kultur als auch auf die Strategie als auch auf das Management. Und da gibt es halt einen Gap.»

Wer möchte da schon widersprechen, zumal dem E1er ohnehin selten jemand widerspricht. Der E3er-Stratege sekundiert: «Sehr richtig. Und um das Mindset zu ändern, brauchen wir eine breitere Awareness für das Thema.» Ich denke noch darüber nach, ob es der oder das Mindset heißt, da greift der E2er Produktion in die Debatte ein: «Die eigentliche Message ist doch: Das muss taylormade sein.» Die Response ist eher divers. Wendenschloss ist sich sicher: «Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!» Julia wirft ein: «Das ist für die Zukunftsfähigkeit absolut elementar.» Der E2er Human Resources fragt, was das, angenommen die These vom Köder, vom Fisch und vom Angler sei richtig, eigentlich für die Employability heißt, worauf allerdings niemand antwortet, zumal das ja auch eigentlich nicht hierhergehört.

Der E1er Produktentwicklung fragt in Runde: «Wie schnell ist unsere Veränderungsfähigkeit gegeben?» Das ist ja eigentlich Wendenschloss’ Thema. Den Wandel gestalten und sich dafür voll committen. Das gehört hierher, aber es weiß offenkundig niemand eine konkrete Antwort. Auch Wendenschloss nicht. Er schweigt. Der E2er Strategie, Typ Reichsbedenkenträger, wirft ein: «Time to market ist erfolgskritisch, aber wir werden den Wandel nur steuern können, wenn er bereits im Ansatz ganzheitlich gedacht ist.» Der E2er Human Resources versucht es erneut: «Das ist doch alles schon tough enough. Wir müssen motivativ unterwegs bleiben.» Auch intrinsische Motivation brauche Anreize. Warum Julia in diesem Zusammenhang «Stichwort Trittbrettfahrer!» dazwischenblubbert, verstehe ich nicht.

Dann höre ich mich selbst sagen: «Wir müssen die Perspektive handeln können, sonst bringt das alles nichts.» Der E1er sagt: «Was reden Sie da?» Darauf habe ich keine Antwort. Wendenschloss schaut mich fragend an. Zum Glück gibt der E2er Vertrieb der Debatte in diesem Moment einen neuen, versöhnenden Twist: «Man muss auch gönnen können.»

«Absolut. Absolut erfolgskritisch, gerade wenn wir taylormade als eigentliche Message positionieren», sage ich. Der E1er schaut versöhnt drein. Wendenschloss schaut Richtung E1er.

Ich nehme mir vor, in dem Meeting jetzt nichts mehr zu sagen. Wendenschloss gibt argumentativ Gas: «Wenn wir es richtig anstellen, können wir das Thema auch im Nachhaltigkeitsbericht profitabel abbilden.» Julia will ihn schon wieder rechts überholen: «Wie wäre es, wenn wir die Strategie noch ein wenig holistischer angehen?» Bullshit, denke ich. Und grinse so kurz ich kann. Julia kommt mit ihrem Blödsinn wieder durch. Der E1er sagt: «Ja, das sehe ich auch so. Wir müssen nur die Key-Learnings besser bündeln und in die Organisation zurückspielen.» Sein Assistent deutet vorsichtig auf die Uhr. Der E1er nickt: «Ich fand das war jetzt wirklich eine produktive Diskussion, und wir sollten uns alle vornehmen, Mission und Vision besser kongruent zu bekommen.» Alle nicken. Und scheinen sich in dem Moment einig: Gerade das ist ein Thema des Mindsets.

Beim Rausgehen fragt Julia Wendenschloss: «Halten Sie das alles für organisational abbildbar?» Er nickt heftig. Ich schüttele den Kopf. Ebenfalls heftig. Aber innerlich.

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